“资本”正在逐渐取代“技术”，成为华为的“新宠”。
---看完这篇文章，你会发现，这句结论是错误的。华为正是靠技术，探索出了一套另类的资本运作模式
“孵化一条产品线，独立或合资，卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险。
尽管华为最新宣布成立的合资公司“华赛”要到2007年底才能完成组建，但有关合资公司运营的相关信息还是陆续从华为非官方渠道泄出。 6月26日，熟知华为的内幕人士向记者透露，华为公司资深副总裁邓飚实际操盘合资公司的可能性最高，邓飚曾主管华为的网络产品线，且担任过华为广州分公司总经理。6月21日，华为存储与安全产品线工程部部长郑志彬称，华为正在大规模地招聘黑客，为 “华赛”日后的运营做准备。 “华为已经倍尝资本的甜头，合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。”Frost & Sullivan（中国）公司总裁王煜全表示。 仅在今年5月份，华为就两次宣布组建合资公司。除了5月21日宣布与赛门铁克成立合资公司外，5月15日，华为与业界领先的海底光缆工程系统公司Global Marine Systems Limited（“全球海事系统有限公司”）签署了建立合资公司的意向书，切入海底光缆市场。
同2003年11月份与华为3Com成立时的大张旗鼓不一样的是，华为最近的两次合资异常低调。熟知华为的内幕人士告诉记者，企业战略发展部已成为华为最重要的部门之一，华为正在孵化一些产品线，并和各跨国巨头接触频繁，他判断，未来几年在华为的核心业务外的领域，合资公司将会源源不断地涌现。
“空手套白狼” 在很多合资案里，华为“分文未掏”，仅注入相关业务和员工，就换取了控股权。
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至于现已被3COM全资拥有，并更名为华三通信的合资公司华为3Com，给华为带来的投资收益，更是可以与任何一个哈佛经典案例媲美。因和思科的诉讼而黯然退出美国市场的华为借助华为3Com，不仅解决了重返欧美主流市场的大难题，还在国内大打价格战，挤跨并收购了港湾网络，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3Com里的49%的股份。而此时的华为3Com仅仅成立3周年。
华为的一位前高管曾给这起买卖中华为所付出的成本算过一笔帐。“当时，华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。”这位华为的前高管表示，“也就是说华为团队，利用当时3COM先期投入的1.6亿美元，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在3年的时间里，为华为挣了68亿人民币。” 同样地，华为在合资公司运营和卖掉合资公司股份期间，也从未放弃过企业网市场。据记者了解，华为的数据通信核心研发力量一直存在母体内，在华为内部，电信运营商是营收的大头，但华为有一个专网部门，专门针对石化、铁路等大型的行业企业，在2006年的年营业收入就已经达到十几个亿。此外，华为还通过分销的形式，让集成商去帮华为打单。
华为的诱惑
合资的母公司之间貌合神离，彼此在利益上不一致。但逐渐没落的生存状态以及巨大的财务压力，又使得它们产生“傍华为技术，让自己老树开新花”的需求。华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量。
“华为在合资过程中过于注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。”Frost & Sullivan（中国）公司总裁王煜全如此判断，“如果业务做得不好，华为可以断尾求生；如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。” 既然华为如此“霸道”，为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢？华为的诱惑力到底在哪里？“华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。”
最为典型的一个例子就是华三。
据了解，华为自1998年成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。2006年，华为的研发经费高达59亿元人民币，占当年企业营收比重的8.9%。多年在技术上的持续积累，使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。2006年华为提交的国际专利申请，甚至超过了美国思科公司，达575件。
而华为的某中层则认为，正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。“过去的中外合资企业往往是‘市场换技术’，而以华为为主导的合资公司改变了这一点，不只是‘技术换市场’，还可以‘技术换资本’。” “赛门铁克在存储和安全上的技术积累和经验要比华为丰富。”电信咨询师谭炎明和熟知华为内幕人士都认为，华为对它的独特诱惑力在于，华为极强的商业操作能力和执行能力。而且，这次合资，华为是它在一个互补领域的强强联手。不存在母体利益冲突的包袱，双方目标一致。从理论上来讲，“华赛”合力要大于以往的合资公司。 “资本棋”衍变 华为独特的“资本棋”是在其高速膨胀的过程中，逐渐衍变形成的。华为从来就熟谙合作与资本之道。 在华为成长的初级阶段，华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和三、四级市场的邮电局（当时电信尚未拆分出去）成立合资公司，以“农村包围城市”的模式，“从‘列强’手中夺得第一桶金”，后来华为将这些以分公司形式存在的合资公司的股份悉数收回。 而2001年，华为首次以出售的手段，解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱、但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了7亿美元（57亿元人民币）。作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。 与此同时，华为的“门户”逐渐开放。曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 2001年开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后，去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%。 任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。
