2、重建边界模式
消费者在认知产品的时候，都存在一定的认知定势，他们会不自觉地把产品按照自己的逻辑归入想当然的“概念抽屉”中，从而与“同类”、“同级”产品进行比较。如果我们通过创意，把消费者思维从习以为常的“概念抽屉”中取出来，划归到另一个“类别”或“等级”中去，就会避免与现有竞争产品展开激烈的竞争。在这方面，也有很多模式。
其一，功能细分式。即通过产品的功能加以细分，从而实现飞跃。宝洁之说以能够在洗化行业拥有像飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁成功地根据消费者的利益需求，把洗发水市场进行了深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者。即使像伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，占领了高端的草本洗发水市场。因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的功能品类来实施自己的品牌战略。
其二，应用细分式。在应用分类上，如果找到差异化也可以赢得成功。比如，雄兵针对国内昌河、广本飞度、金杯、捷达、哈飞等车型70多种车型，量身定做推出专用汽车防盗器。其“专用型”的市场定位就像一把刀子一样，将汽车防盗器的市场一分为二：“通用型”与“专用型”，从而和原有的品牌有效地形成区隔，而且在市场的竞争上同时与传统的产品直接叫板。细分的代表有很多例子，比如，传统自行车的挑战者捷安特--后来居上，拓展了自行车的功能与用途。目前，山地、电动自行车纷纷面世，这些采用的都是类似策略。
其三，对立细分式。如果二线品牌想出头，就要设法跟一线品牌不同，在对立中重塑形象。比如，七喜是一种柠檬口味的饮料，自1929年上市以来，产品定位一直摇摆不定。但是在1968年，七喜提出“非可乐”的定位，获得了很好的市场反响，销量一度跃居美国市场第三位，仅次于传统可口可乐、百事可乐。然而，“非可乐”概念的宣传并没有坚持多久，很快，七喜就展开以“七喜随着美国欣欣向荣”、“感受七喜”为主题的新的宣传攻势。这些宣传并未取得应有的促销效果，可见对立策略的魔力。
其四，借势细分式。在很多时候，作为二线品牌没有更多的传播费用，甚至高妙的策略。那样，就多盯着一些大企业、大事件等，以寻找借势细分。比如，“南游桂林，北游吉林”、以及海南号称“东方的威尼斯”都是这样的策略。再如，味王公司进军茶饮料市场时，面临着严峻的市场形势--由于茶饮料上升之势，各饮料厂纷纷挥戈上阵，推出名目繁多的品牌。其中，乌龙茶以巨大广告投放一飞冲天。面对这般阵势，味王喊出：北包中，南乌龙的口号。就凭这一比附竞争便把乌龙用几年时间、亿万元的广告费让消费者认同的产品特性一下子全贴到自己身上了。
其四，建立标准式。俗话说“一流的企业做标准”。对挑战品牌来讲，要考虑怎样戏剧性创造新的消费者评估标准。比如，大自然地板在2004年6月19日，协助中国林产工业协会地板专业委员会等，发布了《中国实木地板消费白皮书》、《中国强化木地板消费白皮书》和《中国实木复合地板消费白皮书》。这些策略，都使其品牌美誉度得到了直线的上升。
3、魔术变身模式
企业在实际打拼中，如果以往的品牌不能支撑产品本身要传达的形象，即形神不一，这就需要重新创造品牌，这样才能实现新的腾飞梦想。
其一，品牌变身式。比如，步步高为了让时尚的MP3更时尚，就通过全面的变身，精心制造划，从产品定位、价格、外观设计到广告传播、渠道设立，都体现出了“别有用心”的韩国味道，一举获得成功。
其二，形态变身式。老产品没落的根本动因，多为不适应新的消费偏好，如果想获得再生酒必须重新再造产品形态。西门子S10手机最显著的特点是它的彩色显示功能，但是彩显只不过把菜单显示得更加清晰易见而已，这并不能给消费者带来什么特别了不起的价值。除此之外，还存在消费者对彩显功能感到失望的可能，原因是手机屏幕的色彩明显不如电视或电脑显示屏幕那么鲜艳夺目。最后，他们通过形态细分，即西门子S10手机是新一代商用手机。世界上有很多“彩色”都是新一代产品的标志性特征。如胶卷、电视等，因此将彩显作为新一代手机就容易被消费者接受，这与将彩显作为一种手机的新价值来宣传是不一样的，那么黑白显示的手机就自然降格为“过时一代”产品的标志。
其三，属性变身式。也可以通过属性的改变，从而树立新的形象，找到新市场。比如，名人X9就通过属性变身，从一款几乎没有成功可能的学习型手机完美地转变成一款能打电话、拍照片、看电影的英语学习机，不仅学习功能媲美普通英语学习机，更完美地结合了学习、通讯和娱乐三大功能，学习机市场一个全新的产品品类--无线学习掌上电脑就此诞生。
其四，内容变身。即通过产品内容的增加和删减重新定位市场。
4、消费驱动模式
对根深蒂固的消费者习惯与认知，实施“乾坤挪移”的改变，建立新的价值取向。也可以找到发展的蓝海。
其一，完全价格式。众所周知，格兰仕在这个方面就是高手。通过所进行“价格战”，形成以“价格战略”为方针的营销策略。而这个策略正好切合了消费者的真实需求，从而大获全胜。
其二，应用需求式。通过找到消费者的核心需求，删减不必要的环节，从而把核心需求做好、放大。比如，如家等经济型酒店，就跳出传统酒店业的路径，实施减法，在干净、舒适、实惠、方便等方面形成合力，开创了经济型酒店新的发展路径。
其三，全新体验式。约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中，认为展示体验并不是如何取悦顾客，而是如何使他们置身于其中。这样，就能引发消费者的消费欲。许多体验展示者都是从一连串儿印象开始的，比如环球嘉年华的经营者不仅知道如何通过集会、活动帮助游客增加对惊险、刺激游艺的体验，同时也不断地从外围深化印象。比如，张贴在地铁站的广告画上，一群可爱的卡通人瞪大了眼睛，张嘴尖叫，头发几乎被扯成了直线，一眼就能让人感受到疯狂、刺激的气氛。另外，再如，在迪斯尼，游客们除了可以玩各种刺激的游戏外，还可以扮演迪斯尼动画中的卡通形象。环球影城是以电影题材为主题的公园，观众们可以扮演电影中的角色，可以领略电影中的特技，甚至与恐龙、怪兽来一场亲密接触。
其四，服务驱动式。任何消费品都面临着售前、售中、售后服务，只不过是服务的形式不同。因此，如果在服务上能做到特色也可以脱颖而出。这方面的例子很多，不在举例。
其五，营造符号式。如果能够给产品赋予一种象征，并让消费者接受也是良策。以宝马为例，宝马在亚洲的品牌定位是“成功的新象征”，全力吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，除高价位和优雅的产品风格作为这一定位支持之外，促销重点就是创造与目标顾客直接沟通的机会，使受众正确理解宝马的品牌价值，如宝马高尔夫国际金杯赛、宝马汽车鉴赏巡礼，还有针对目标顾客社交、文化活动展开的特别项目策划，将宝马“尊贵、年轻、活力”的形象清晰传达出来，顾客于是深以为然。
