露露营销陷入误区2006年4月，万向集团收购露露股权战役终于尘埃落定。代表万向集团挺进农业产业、以实现其农业长期发展战略的万向三农公司最终总共持有承德露露(16.11,-0.01,-0.06%)(000848)的42.55%的股权，成为其背后最大的资本力量，并取代了原母公司露露集团。

    露露集团是中国最大10家饮料企业之一，露露杏仁露更是一度家喻户晓。然而，起步、出名均早的露露为什么没能成长为执牛耳的饮料巨头，反而落了个被收购的下场呢？

    回顾露露市场的发展中，我们发现其营销路途的曲折。露露的综合表现甚至不如饮料行业的其他知名品牌，或者说，露露的表现和它的品牌地位有一些不太相称。

    战略布局的延误

    露露集团有限责任公司，前身为承德市罐头食品厂，始建于1950年。作为露露集团的子公司——河北承德露露股份有限公司在1997年顺利上市公司，历经30年至2004年主营收入才突破10亿元大关，而比露露创业稍晚一些的娃哈哈、农夫山泉都早已突破百亿元大关。造成这样的主要原因就是露露的发展战略的延误。

    就在中国消费市场不断膨胀的时候，露露却没有形成强势的系列产品，而是露露杏仁露一枝独秀，并造成了目前缺乏强大市场竞争力的局面。或者说，露露一直是在做产品，而没有形成产业。

    实际中，产品是指企业为达到赢利目的而制造出的能够满足消费者某种需求的实物，用以交换消费者(购买者)的货币并实现增值。从根本意义上讲产品是企业赢利的“工具”，而众多能够满足消费者同类或类似需求的相关产品与企业则构成一个产业。产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。相比之下，产业的发展战略更能体现企业经营者对市场全面、前瞻和准确的判断以及对自己目前所从事的领域和未来发展方向的明确定位。这看似“乏味”的两个概念无论是对经营者还是对企业员工而言，都具有十分重要的意义。

    当娃哈哈拿几十个系列产品来包围露露杏仁露的时候，露露虽然继露露杏仁露以后，又开发出纯净水、矿泉水、果汁饮料等产品。但消费者对露露的认识还仅仅是杏仁露这样一个单一的产品。而不像娃哈哈，大家耳熟能详的产品却有很多。

    也就是说，露露在成立伊始，一直没有贯彻好“产业观念”而非“产品观念”，或者是没有“产业观念”的战略构建。如果这样表达还显虚空的话，我们不妨举个例子来说明。如果露露仅仅将杏仁露产品作为重点去研究市场、打造市场，虽然目前市场上很少有同类产品，但是并不代表具有良好发展前景。首先，露露面对的竞争对手不但是那些一样生产杏仁露的企业，还包括娃哈哈、汇源、椰树等饮料“猛龙”，以及蒙牛、光明等乳业巨头，因为他们所生产的各类产品与露露的产品是同属一个产业、满足的消费需求是接近甚至是可以互换的。两个不同观念所引出的市场意识和运作手段显然是不同的，可能的市场结果自然也是大相径庭的。其次，其他企业实现占位后，露露在这个产品的竞争空间就会很少，甚至没有了。这为露露以后进行产品拓宽增加了很多的障碍。

    我们不难发现，一些成功的企业，如娃哈哈、汇源等就是通过不断地开创新的产品，实现战略的布局、规模的扩大。露露却自己丢弃了一些很好的时机。

    产品创新的缺位

    由于露露没有做好产业化的布局，进而就陷进了产品的漩涡，并且一直没有比较大的创新。实际上，这样的产品现状，到达一定的规模后，就很难攀升了。因为做到可口可乐那样的品牌是很难的。所以，杏仁露不适合再作为露露集团的主打产品了，而应该再推出新的主打产品。或者，花开两朵，总之不能杏仁露一枝独秀。

    产品的老化，就会使产品在市场竞争中的认可度、美誉度下降，从而导致市场占有率发展缓慢，甚至显著降低。而当企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低的失落的现象出现时，产品就已经老化了。

    我们不妨看一下，露露杏仁露曾经是餐饮市场中的首选品牌，但在“茹梦”、“妙士”等品牌的冲击下已是今非昔比。如今，在餐饮市场中的竞争越来越激烈，面对很多品牌的威胁力，露露一直保持经久不变的产品。这已经成为一个明显的问题。

    消费者是善变的，他们总是喜欢“喜新厌旧”，他们总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好、更强、能提供更多选择的品牌。如果做不到，就会面临危机。微软的WINDOWS也总是在不断的版本升级过程中，牢牢的抓住了消费者的心，同时还为竞争对手设置了一个很大的竞争障碍。