这是一个领导人离开的季节。不久前赵新先和王之的去职为人们留下了问题：“他们的接班人如何产生”，“领导人在岗时如何培养接班人”。而在刚刚过去的四月，爱立信和麦当劳也都经历了意外的震动——高层领导的突然逝世，人们的目光在事件本身匆匆逗留后，更多的是担忧和疑虑“他们的突然离开对企业会有多大多久的影响”、“谁能接替他们的工作”。所有的这些引发了企业对于重要职位接班人和企业继任者问题的审慎考虑。
IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。
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被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。本期案例刊登《IBM：长板凳上的接力棒传递》。
“长板凳”思路
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“IBM任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。”IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士告诉记者。
这种管理思路被IBM员工形象的比喻为“长板凳计划”。郭希文向记者解释，“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。从IBM一名普通技术员工到如今华南区销售总监，马加宁在IBM的职业生涯发展中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。他告诉记者：“长板凳计划”是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人。”IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜甚至一再强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。而他自己的经历也是“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、中国台湾、澳大利亚，然后回中国内地。“这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。”郭希文对记者笑言。
在IBM呆了8年的IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在IBM健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于IBM的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入IBM每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时IBM坚持住了明确的是非价值观。”侯淼说。
发掘新星“DNA”
“长板凳”计划执行的基础是找出具有接班人潜质的优秀员工，这个流程在IBM有一个名字叫“发掘新星‘DNA’”。
直属领导对优秀员工“DNA”的发掘鉴定有很大的义务和责任，但顶头上司的评价并不起决定作用。直属领导像矿工一样把自己管辖领域内的金属挑选出来，能否成为金子，还要通过辨别和鉴定。在IBM这个辨别、鉴定的过程是360度透明的。360度的鉴定来源于“上下左右”的同事和领导的评价，即自己部门的同事、领导以及接触合作过的别的部门的同事、领导横向、纵向的综合评价。当然业绩表现和客户的满意度反馈是非常重要的评价参考，因为在IBM一切的源头是业务表现，客户是第一位的。
IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生在IBM呆了8年，从一名普通的业务销售到总监，和马加宁一样，发掘与被发掘，培养与被培养一直是伴随他的职业生涯发展历程。侯淼对记者谈到自己切身体会时说，考评一个员工有两个重要的方面，一个是任务指标、客户满意度。另一个方面是员工是否具备领导者的素质。前一项比较硬性有量化的数据可以说明。后一项需要部门经理的观察和综合同事们的评价，一般有三个方面的东西，比如工作热情、团队合作精神、外围的影响。虽然比较软性，但是一个具有领导素质的员工对周围是具有影响力的，比如他的工作方式，和客户交流的技巧方法是会被其他人效仿、借鉴的。而且时间，这种影响力的渗透会越来越明显，真正有领导才能的人在团队中是能够脱颖而出的。
IBM通过工作的轮调及为他们找一些良师益友使那些具有新星“DNA”潜质的员工得到培养，并且引导、强化他们的“DNA”潜质。
“当然任何一种考评和评价都不是完全客观、公正的，但IBM提供了一种比较接近客观、公正的可能。”侯淼说。
