有一个短线产品的典型例子，在上世纪八十年代末九十年代初的时候，有一阵呼拉圈这种产品仿佛一夜间风弥全国，不管男女老少都在扭腰上的“呼拉圈”，可是没过多久，这种产品就销声匿迹了。直到如今有人感叹，再没有一种产品像当年的“呼拉圈”那样老百姓几乎人手一人，然后又迅速的退出了市场，笔者称这种现象为呼拉圈现象，在这之后“呼拉圈现象“仿佛再没有出现过。当然，笔者认为如果某一公司任何一个项目能达到当年“呼拉圈”在中国的销售量，这个立项还是值得的，但规律往往是这样，但凡基本上能达到人手一个的产品，无论是技术含量极低类如“呼拉圈”，还是像技术含高的笔记本电脑、手机、电视机等，都不可能一家企业独占市场，这个市场中各企业间的竞争也异常激烈。技术含量低别人一模仿就出来了，技术含量高，既然有这么大的量作为前题，大家挖空心思去搞研发也值得，这就是普遍的规律。

    四、 聚集原则

    创新的另一面就是失败，这是无法避免的，所以对于一个有一定规模的企业考虑到安全运营，应该通过经营手段提高成功率。每个企业在推出新品数量时都应设立一个目标，这个数量的前提就是新品的失利不会影响到整个企业的赢利能力和生存。

    对新品实行“计划生育”，才能保证更多的有效资金集中到具有光明发展前景和赢利能力强的产品上来。使这部分产品能够更快的研发成功和投入市场，这个就像实行计划生育，在计划生育前，每家七八个孩子，很难做到对每个都进行重点培养，而实行计划生育后，每家一个宝，一家人把精力和金钱都放在了培训一个孩子上，这样出来的结果自然与同时培养七八个孩子的结果是不一样的。

    五、 竞争原则

    在进入任何一个新的领域前，都应仔细调查看看是否有自己不可战胜且已经占据主场绝对主动的竞争对手。一个企业再有怎样的实力，可能也仅仅限于在原有领域。有一个很典型的例子：语音识别技术是IBM最早做的创新产品，但最后放弃了，因为它发现微软也在研究，它意识到如果微软将语音识别和操作系统集成，自己根本无法与之抗衡，就算IBM的电脑卖的再多也不可能有微软的操作系统那样普及。所以虽然经过多年的研究但干脆还是果断放弃。中国移动有句广告语：我的地盘听我的。当然可以去抢对手的地盘与之竞争，但要分清是什么样的竞争对手和时机，不计代价的强攻硬抢很可能到最后自己伤了自己。

    六、 销售原则

    既然是新品进入市场如果采用原有的销售方式和渠道不一定能够迅速打开局面，用IT产品举例，有的产品是体验型的产品，一味在媒体上打广告宣传产品的功能和优势，就算部分受众被内容打动打个电话过来问一下，销售人员也讲清楚了，可能消费者还会犹豫不决。因为必竟都是口头上的承诺，没有亲眼见到仍然不太可信。所以笔者所在的汉王科技在所有对外宣传的广告最右下角都要标注上“可免费上门演示”，这样彻底打消了消费者的顾虑，经调查发现，标注可上门演示的广告电话咨询量要比没标注时的广告多出许多。而且一旦上门演示成交率要比不做上门演示高得多，有些IT产品放在渠道或卖场上，那些确实需要这些产品的用户往往很少到卖场现场去光顾，而销售人员主动上门推销还往往面临着“门难进，脸难看”的局面。而客户“请”销售人员做上门演示其效果就大不一样了，请来的就都是客至少不会连门都进不去，且在演示的过程中结合产品再次强化介绍可更加坚定用户购买的决心。新品只有销售了被客户认可了，最后才是成功的。

    决定新品成功因素有很多，其中还包括创新产品的先进性、企业内部人员调配、资金管理等多方面因素，但这六个原则往往是决定新品成功的关键性因素。在提倡创新的今天，把握住这些关键因素，创新的成功率也将大大提高。