大多数企业都会有一个自己核心的产品，这种核心的产品往往在质量、价格、技术上面在行业内处于相对的优势地位，但企业深刻明晰，这种优势地位并不会一陈不变。对于IT行业的企业来说，据有关资料显示，一项技术的生命周期至多十年，一种科技型产品的生命周期一般不会超过三年。而且随着竞争对手的不断蛋食以及技术的升级换代，优势地位的丧失很可能另企业走入不覆之地。

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    正是基于以上原因，企业只有通过不断创新补充渠道，才能保证企业利润和发展空间。目前，中国从上到下都在提倡“创新”，但创新的成功率如何保证，企业创新出来的新品在市场的命运如何？笔者认为主要有以下几个关键因素决定着企业创新的命运：

    一、 主业原则

    新品或新品所采用的技术和原有产品或技术是否有矛盾之处。先举个最简单的例子，一个生产消毒液的厂家，明天推出一种饮料，恐怕没有人敢去喝，就怕喝出消毒液的味道。在IT行业，用笔者所在的汉王科技来说，汉王起家是靠手写输入识别技术，而后进入OCR、绘图板、指纹识别、智能电话等市场，虽然表面上看是各不相同，但所采用的核心技术都是图形辨识。这正是基于企业自身的技术优势，如果企业放弃这种优势，去掺活竞争激烈的比如数码相机市场，一没有核心技术，二没有规模化生产设备，三没有渠道用户，那么等于是自讨苦吃。

    当然如果说企业自身的品牌己经足够响当当，另外自身实力雄厚，大有“振臂一呼群雄四起“之势，那么则可以不遵从这个主业原则，比如最典型的联想，只要尚属IT行业产品范畴之内，不出联想牌洗衣粉和洗发水就不会让人们大跌眼镜。典型的还有方正公司最早是做激光排版的主业，在国内声名鹊起之后，开始做起了PC和服务器。这一点快速消费品企业与IT行业企业多少存在着不同之处，快速消费品有些企业的行业跨度往往较大，比如娃哈哈，做饮料也做服装，但即便是有这种跨度存在，也往往是基于某种前提，众所周知娃哈哈是依靠卖儿童营养液起的家，而服装面对的仍然是儿童市场。可见即使跨幅不小之间却也存在着千丝万绦的联系。

    二、 空间原则

    空间原则就是主要看给公司带来的收益规模，每一个企业都应该根据自己的机构能力设置收益规模标准，每个企业都应该设立立项标准，新品推出后一年内能达到多少销售额多少毛利，两年内能达到多到多少销售额或多少毛利。在新品进入研发环节前，都应该与该立项标准进行比对。而立项标准的具体情况刚要根据企业的产品线划分、企业规模、所在行业、目前销售额、企业内部的运营成本等综合考量。简单来说，一个项目确立在一个企业可以赢利，而到另一个企业可能就亏损，往往企业规模越大，计算方法也就越复杂。例如对笔者所在的汉王科技这样一家整体营业规模在两亿元以上的IT企业，超不过1000万元的项目根本无法成为公司关注的项目，因而根本也就没有了在企业内部发展的机会。

    三、 长线原则

    在有了规模和赢利预期后，达到一定规模的企业还要看产品和技术寿命来判断一个市场是否值得切入。一般来说，IT企业产品的生命周期：3~5年以上；技术生命周期：10年以上。很多年前，汉王科技曾考虑进入跳舞毯市场，一方面跳舞毯有违汉王的主业，另一方面这是一个非常短线的产品，等你把渠道、市场、和服务都建立好，两年不到，这个市场就冷下去了，对于有自主技术、品牌和规模的汉王，就不可能像无品牌的小企业一样，快速裁减掉内部经营团队和服务体系。所以企业不能进入这种快速游击战市场。