因为很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实到位，所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性，李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度，其中有几个纬度与其内部评估经理的特质是一样的，比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估结果表示：创新和团队合作表现突出，也就是说在员工眼里，经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比地去看我们自己所做的360度整体评估的结果时，同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了，一方面，我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效，另一个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性，也就是说，有一个坚实的经理、管理者团队，会营造出一个正向的、好的组织文化。

    这个结果出来后令我们很振奋，我们对经理的评估从360度反馈这是一个角度。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？例如Callcenter(呼叫中心)的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉，我们是说对Callcenter的人员选择“考拉”类型多一些比较好，如果他连忍耐都做不到那就根本不用提如何处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。

    PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以我们一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。”

    针对全体员工——人才盘点

    “我们前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

    还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。”

    针对性的人才培养计划

    管理层——人才梯度培养计划

    “通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要 。

    李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，在往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。

    李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。从A图上可以看出来，生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

    我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，此构想正如我们公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

    我们分别采取：06年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。07年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。08年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。

    对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。”

    核心人才—— TOP2008人才发展流程

    核心的20％的人才我们要特别关注，所以我们学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。”