针对全体员工——IDP人才发展计划

    对员工的培养，我们采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据，绩效怎样？经过一段时期他的行为有没有改进？根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要，经理与他的员工面谈产生的。这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的，比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查，考核各种培养手段，从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话，360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点，这些都是双高的，在公司和个人方面都是双重有效的。那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。

    这是我们05、06年发展计划的两个不同表格形式，06年对05年的有一些修正。06年的修正和改变更多的是朝着基于员工的行为、基于一线经理的行为特质，好的方面和弱势的方面是什么，改善的目标是什么。

    实施IDP计划，05年和06年对比，有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上，06年结合得更加紧密；第二是在与资质相结合，即与员工的行为特征结合的程度上，06年结合的更加紧密；第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的，比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。06年为了使沟通的内容和阐述更加具体，更有操作性，我们采用了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样？这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程，他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点，我们06年是动态地树立发展计划，有计划有过程沟通还有结果评估。05年只是一次性的一个动作。仅经理和下级树立一个发展计划。

    06年我们实施IDP发展计划有六步法。在第一季度要进行一个面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划；在第二、三季度，都要做IDP期中回顾，第四季度还需做IDP期末回顾。

    这是我们的一个目标，不能说做得非常完善，但确实是朝着这个方向去努力了。我们的目标是希望所有的经理都参与进来，而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。因为大家都知道：员工加入是因为公司；离开是因为经理。”

    人才培养计划的实施

    使管理者成为人才培养的主角

    “我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。”

    比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。

    06年回顾下来，如何确保高管更多地走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，我们用六个字“服上台、送一程”。第一是确保有武器；就是为高管安排TTT课程，当然事先要说明为什么要做这件事情，让他们掌握专业的讲师培养技能。第二是早做规划，早确定时间，确定时间有技巧，即确定“1＋1”的时间，就是他肯定会出场的时间，如果万一这个时间不行的话还会有备选的时间。第三是有意义，给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。第四是有信心，提前帮助高管准备好分享的素材，争取当面的沟通，沟通课程重点和脉络获得反馈意见后尽快修改并回应。这样做一方面是帮助高管提升信心，另外也是发挥培训部门影响力的一个过程。第五是有动力，课程中注重调动其他管理者参与，让他们感觉到整个团队都在参与整个人才培养的工作。上一个培训班的学员到下一个培训班进行分享，这个动作也是让整个管理团队去做这事，不光是培训部门在做这件事情，是所有的管理者都在做，营造这种团队学习的氛围，再进一步说就是通过这种方式逐渐地塑造一个学习型组织。第六是有成就感，评选阶段及年度的最佳Coach，还有运用年会的舞台来展示，运用内刊及内网来进行有效分享，会将他们的优秀案例通过照片，通过他们撰写的文章等利用这个平台去分享。当然领导也是需要被鼓励的，这往往是很多公司在做内部培养时的一个误区，我们更多的需要领导尤其是高管对我们的表扬，但恰恰是他们更需要学员的认可和培训部门专业的评估。第七是要有专业的评估，整理课程评估结果，分析后给予反馈。这个反馈从两方面帮助他们，一方面是帮助他们如何做一个专业的讲师，告诉他专业的讲师是什么样子，因为我们有评估的一套标准，对照此标准。另一方面是整理、告诉他学员的反馈，让他在实施一个培养活动之后，了解学员对他是怎样看的，了解学员还在哪些方面有更多的需求。”

    轮值邮件分享活动

    “因为注重学习过程中的分享，我们今年启动了一个非常有特色的轮值邮件活动。这个活动简单地说就是李宁公司管理者在交流的时候很大程度上依赖于邮件，再有就是会议、面对面等方式。邮件沟通在公司目前使用的频率很高，所以我们就想怎样在一次培训活动之后使用现在这种沟通方式，又能够让大家很方便及时地将自己的所感所想以及在工作运用当中的一些体会拿出来让其他人了解并引发思考，促动行动。我们就对一个培训班，尤其是高管的培训班，在一次培训结束之后，请他们作为轮值主席每人负责一周，在不同的周发起每周的话题，提出一个他在学习之后的运用案例，与大家分享。其他人如果有一些问题或好的建议，也可以跟帖，我们学习发展中心在后台会整理这些分享或建议。并且在内刊，在内网，在e－learming上有效放大，甚至在其他的培训课上拿出来作为案例。同时我们还会分阶段地进行评比，评选出最有价值的话题、最有价值的案例、最有价值的轮值主席，以此对这种行为进行激励。

    最初启动这个活动的时候我们分了三步走：第一步是先各个击破，找一些比较有代表性的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法。第二就是告诉他们我们想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，我们需要他的帮助；第三就是让他们能够在这个过程中意识到这也是给他们创造影响力的一个机会。

    在学习过程的分享活动中，我们从平台上给与了支持，e－learning 上面专门建立了分享专区，分了高层分享专区、专业经理培养专区……”

    整个回顾下来，李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致是五个步骤：第一是人才评估；第二是树立培养计划；第三是开始实际的培养计划；第四在培养过程中要有跟进有分享有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成；最后就是要有一个整体培养项目的结果评估。下一个年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复的过程。