一次业务的重整

　　祝树民告诉记者，他发现改革之后员工的最大变化就是晚上自觉加班加点的多了。

　　由于改革起用了一批新人，同时精简了管理层级，极大地提高了效率。改革后副主管以上管理人员由改革前的297人压缩为199人。总经理、副总经理的平均年龄从45.4周岁降至42周岁，其中年龄最小的仅31岁，大学及以上学历达81%。原副科长以上管理人员占29.2%，现副主管以上管理人员占 19.4%，下降了9.8%。改革后，业务发展部门、风险内控与监督部门以及业务支持与运营部门人员占比上升，支持保障与行政管理部门人员占比下降。

　　改革的另一个成果是理顺了业务关系，分工更细、责任更明确，资源得到了充分利用和发挥。这次机构改革和人力资源改革中，分行按照“充实前台、加强中台、集中后台”的原则进行。改革前，分行聘请的外资咨询公司对各部门职能分工现状进行了调查，对职责进行了梳理，对部门职位设置和职位业绩以及薪酬体系进行了设计，合并了一些职能相同、相通的部门，比如人事教育处和机构管理处合并组建为人力资源部，监察处和稽核处合并组建为监察稽核部，新成立了授信执行部、电子银行部和会计结算部，还对一些部门的职能进行了调整。

　　从目前运行的情况看，以上调整有利于业务发展和管理。

　　国际结算部原有三个出口业务科，三个科各自为战，工作任务不均，忙的忙，闲的闲。流程整合后，该部将这三个科合并组建了一个出口团队，36名员工统一调配使用，并制定了一个业务量考核标准，工作效率得到了很大提高。

　　改革是要加强银行的内控风险，提高资产质量。这次改革，新设立了授信执行部，内设放款审核团队、押品监控管理团队、贷后监督团队和档案管理团队。而此前这几项工作职能分散在多个部门。比如贷款客户的档案，过去就分散在公司业务处客户经理手上，缺乏相互间的制约，现归口到授信执行部管理，由分散变为集中，并且开始规范化。这几个团队成立后没几天，就拿出了放款审核、押品管理、贷后监督管理办法的征求意见稿。

　　中行江苏分行人力资源管理改革的顺利进行，使人们增强了对中行股份制改造前景的信心。