卫浴陶瓷的发展，卫浴产品的发展，经济发展走在全国前列，但是从目前状况看，发展的脚步似乎放慢了，为什么呢?中国高层的经济专家认为，20年来，珠江三角洲企业乃至佛山建陶企业的致命弱点就是缺乏战略。直观地说，战略就是企业发展的目标，一个企业如果没有战略就等于没有发展方向和奋斗目标。据了解，日本的优秀企业其战略可以管用250年，短则管用50年，在世界经济贸易中，地位显著，成绩卓越，影响深远。而佛山建陶企业的战略能够管用5年?10年?20年吗? 
 
　　市场定位不准，品牌辐射范围小。

　　佛山建陶的一些企业在品牌推广之初，因为产品市场定位不准，进攻终端市场的目标不明确，造成市场推广不够到位。在这里我们不妨先看看“牛奶、果汁”几大品牌的推广路线。伊利牛奶、蒙牛牛奶在市场上一直势均力敌，两大品牌先后进攻北京市场，那里有伊利，那里必有蒙牛，结果把倚重华北市场以北京为中心的三元牛奶逼得喘不过气来。从而，三元、伊利、蒙牛三大牛奶品牌在北京市场形成三足鼎盛。伊利进军华南市场时，蒙牛也接踵而至。蒙牛趁伊利在深圳市场货源短缺之机，乘势猛攻，拿下了深圳市场。但是伊利、蒙牛在广州等华南市场还是难分伯仲。称之为液态牛奶行业“老大”的光明牛奶，以上海为中心，占据了华东市场的绝大部分市场份额。光明牛奶进攻华南市场时，心想凭借几分老大牛气，即使零售价格比伊利、蒙牛略低，广东人就是不怎么欢迎、不怎么买帐。光明在华南市场的宣传攻势不如伊利、蒙牛的攻势那么猛烈，很自然地广东人还是钟情并接受了伊利、蒙牛。汇源果汁在以北京为中心的华北地区影响过几代人，可是汇源果汁拓展南中国市场的定位为，把西南作为主力战场来攻克。从现在看来，这一战略本身就是完完全全错误的，重要原因是忽略了华南地区，没有把重点放在特别是像广东这样的全国消费大省，作为品牌辐射的根据地，却在西南地区消耗了大量财力物力人力，贻误了进攻广东市场的机会，致使去年汇源驻佛山办事处撤出，标志着汇源果汁在华南市场的失利。佛山建陶能从中得到什么启迪?如果陶企能够根据自身特点，有侧重点攻克北京建材市场、西安建材市场、成都建材市场等重点市场，让其品牌构成在华北、西北、西南等地的辐射力，开拓其他市场就会起到事半功倍的效果。

　　只有短期行为，缺乏长期规划。

　　佛山建陶的个别企业的运作模式还停留在短期行为之上，如技术人员及员工只用一年，人员流动大，没有核心技术，难以确保产品质量;管理制度只用一年，人力资源部经理、主管年年招聘，造成制度年年大变动，没有确立强有力的管理制度;经营者放不开，个别中小陶企的营销权仍掌握在老板手中，没有把营销权下放到营销经理手中，影响到营销人员的积极性和工作的能动性。由此，这类型企业的发展、品牌推广等方面，今年不知明年事，明年不知后年事，缺乏长远的发展规划，不知道要把品牌推向什么类型的市场，甚至营销网络也难以巩固。我们能否从佛山建陶优秀企业的营销实战中，悟出一些强势品牌市场运作的什么道理?可以看到，今年欧雅企业加大了进攻国内建材市场的力度，攻下了建材超级终端市场，至今百安居在全国所有的网点都有欧雅企业的陶瓷品牌。卓远陶瓷重点强攻西安西北建材市场及西南市场，形成了在这些地区的强大的品牌辐射力。兴辉陶瓷以其广东兴发集团作坚强后盾，主力猛攻北京建材市场。金意陶在华北、华南等发达地区占了很大的市场份额，营销业绩节节攀升。从中可见，欧雅、金意陶、卓远、兴辉等企业品牌的市场推广原文出处是华夏陶瓷网目标明确，策划思路清晰，有侧重点出击终端市场。佛山建陶又有没有为远期发展目标，而制定5年规划、10年规划、20年规划的企业又有多少呢?

　　做出了好经验，缺乏系统总结。

　　佛山建陶拥有一批优秀的科技人才，同样营销队伍的优秀人才也出类拔萃，为佛山建陶的科技创新、品牌推向市场做出了很大的贡献。在采访中，记者接触过不少的陶瓷营销策划人。如某大陶瓷品牌的营销总经理，能够组织和带领一支强有力的团队，在短短的几年时间里，把陶企单一品牌的销售额从几千万攀升到几个亿以上的收入，为陶企创造了奇迹。他们与终端市场零距离接触，可说是个权威。听他们介绍经验，的确令人耳目一新。然而一些陶企的经营者对经验总结不够重视，工作做得多，形成文字性的书面材料太少。意达加中国公司高层管理邱子良先生说过令笔者记忆犹新的一句话：“按一个人每天上班8小时计，起码要拿出2小时来做好工作记录，做好每天的工作总结。”这些看似不起眼却又对工作起很大指导意义的做法，佛山陶企能做到的恐怕不多见。如果陶企能够把一年的内部管理、科技创新、营销推广等经验系统起来，形成文字材料，作为企业决策参考，肯定能够把企业战略目标制定得更加准确和科学。