鲁柏祥：对于高层经营人员与高层管理人员，也并非都要给予股权激励。当然，他们对于企业利润贡献很大，可以给予他们干股，赋予他们利润分配权，但不拥有资本参与权。

　　只有在长期的合作共事过程中，对于那些具有创业精神而非职业精神的，价值理念取向与公司一致的，也想长期把企业当作事业来做的，同时也是企业必不可少的核心人物，才能给予适当的股份，把他们吸纳到股东当中来。

　　我认为，企业的股权还是应当相对集中。企业本身是私产，如果股东人数过多，股权分散化导致私产变成半公半私产，这样对企业运作效率不利，从而削弱企业的竞争力。所以，并不是每个行业、每个企业都需要股权激励的。如果有些行业，货币资本起主导作用，人才也不缺，那就没必要进行股权激励。如果人才吸纳与成长的通道都有，企业运作很正常，干嘛要多搞几个股东？股权激励最核心的本质是吸纳人才，让他们戴上“金手铐”。

　　《浙商》：怎么从职业经理人中发现企业的事业伙伴——也就是所谓的事业经理人呢？

　　鲁柏祥：对于职业经理人，打工就是赚钱，他们与创业者的概念不一样。创业者的首要目标是怎么把事业长期经营下去，虽然他们也强调利润，但这个利润是为事业可持续经营服务的。如果不具备创业精神，企业发展好了他们衣食无忧反而沦为食利阶层了。显然，这与股权激励的初衷——留住人才并调动其积极性，让其对企业做出更大的贡献——是相违背。

　　我们原来强调资本持有者与资本经营者分离，而股权激励则是强调两者合一，这就是股权激励的风险。为了防止一些事业伙伴“一朝拥有，别无所求”而失去了创业的动力，企业只能事前慎重考虑，可以给高层一个预期，可能需要五年、八年，甚至更长的考验，否则后面“离婚”会很麻烦。企业与高层经营人员、高层管理人员的关系可分为三个阶段：利用、重用与信用。企业应当建立长期的考察审核系统，只有到信用阶段的经营管理层精英，才能进入持股的行列。

　　总之，股权激励最核心的是要看激励的对象是否从打工者转变为创业者，是否从职业经理人转换为事业伙伴。此外，还要看是否能起到激励的作用。很多人没钱的时候给了钱就激动，有钱了就激动不起来了。如果这些人持股，不仅占了股份，还占了位子。万一出现这种情况，只能让这些人从经营管理层中退出成为纯粹的股东，这是没有办法的办法。