机构臃肿会导致权力要素在多个层面被截离，授权的效果就会被大打折扣。

　　所以，当企业发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员。

　　从这一点上讲，微软的做法堪称楷模。

　　其实，在微软的经营早期，比尔·盖茨往往事必躬亲，但随着公司规模的扩大，权责下放变得愈来愈重要。实际上，比尔·盖茨从20世纪80年代末就开始关注这方面问题，并采取改进办法。在微软内部，一般员工与管理人员之间并无不可逾越的身份界限，比尔·盖茨鼓励每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工从事管理工作。

　　在美国，微软被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，60％的管理人员是从基层做起的。”因此，微软在用人上注意的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。

　　正是这种知人善任，为绝大多数员工提供机会的用人策略，使微软一举成为世界IT业的巨头，为进一步的全球扩张奠定了坚实的基础。

　　在微软每年新引进的人才中，应届毕业生占绝大多数，这注定了它的员工以年轻人为主力。比尔·盖茨为了帮助这些年轻人发挥自由创造的力量，并在公司找到最适合自己的位置，可谓是煞费苦心。他始终知道，在微软这样集高技术、高智力为一体的公司，保持员工的积极性和创造性至关重要。

　　“培训”是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是“不管员工是什么专业的，都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”。在微软，它的熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，这些熟练员工除了做好本职工作，还要担负起教导新雇员的责任。微软还会不定期举行“蓝碟”午餐会，那些经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验，大家互相探讨共同学习——这些交流有时候看起来更象是学术辩论会。微软这种互帮互助的氛围极大地调动了员工的工作积极性。

　　其实，微软培养人才的方式正是一种“大人才观”，值得我们深刻思索。这种观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。所谓的“大人才观”，就要求我们的企业管理者在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚，明确两条思路：其一，全方位地认识人才在企业发展中的重要作用，改变过去那样狭隘片面的人才观念，更新用人方式，断拓宽用人渠道。事实上，一些素质很高的员工之所以不能充分发挥作用，究其原因，还是管理者不善管理的问题，是管理者的素质问题。同时，随着社会的不断进步，企业面临的情况变得愈来愈复杂。所以，掌握各种知识的复合型人才，也将成为企业发展不可或缺的主要因素。其二，以往很多企业常常强调引进人才，而忽视对人才的培养，在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。微软的做法应该让我们深思。高度重视企业内部员工的主体地位，全面释放内部员工的能量，就能够有效地提升业绩。

　　其实，对于任何一家企业来说，愿不愿在培养人才上下力气、花本钱，也是检验企业领导者的事业心和管理水平的重要标准。那些庸碌无为、目光短浅的管理者，往往把培养人才视作“远水不解近渴”，甚至认为是“赔钱买卖”，舍不得在培养人才上投资。