接近张近东的人说，张有一流的学习能力和领悟力，能从别人的一言半语里迅速抓取他可以利用的信息。以打高尔夫为例。张近东不是高球的沉迷者，只是出于接待与交际需求才挥杆。学高尔夫球的时候，张反对教练手把手的教他。他跟教练说，你点拨一下，我就懂了。在他看来，做企业如同打高尔夫，挥杆出力只是一下，但是挥杆前，要进行细致的观察和缜密的距离测算。
从2009年到现在，是苏宁管理层听到张近东提“创新”最多的一年，他要求创新最迫切的方面在营销领域。他提出一个大问题让手下去思考：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？”“现在我们的制造业出去，有点像空投炸弹，没有地面部队，没有坦克……零售业应该成为制造业走出去的‘地面部队’。”
“每次听到促销员上来就向顾客介绍商品价格如何便宜，我气儿就不打一处来。”苏宁的新总裁金明说，他是从苏宁营销领域成长起来的少壮派。金明认为，卖场销售首先应该先辨清人，根据顾客的年龄身份消费能力再去推荐合适的商品。他以身作则，要求苏宁高管在卖场直接指点一线销售人员，只有把按需销售与服务的意识灌输到底，苏宁的前台门店才能真正了解顾客的需求，苏宁包括物流在内的后台系统才能适应正在进行中的“营销变革”，从品类管理向单品管理过渡。
当年富力强的金明忙于“转店”、将之作为工作常态之时（“苏宁所有的门店，无论多偏远的，我都去看过”），张近东更乐于隐于幕后，以价值观去统率全军。说到价值观，张近东不吝于表现他相对于对手的优越感。我们问，陈晓全面执掌国美后提出的“精细化管理”，这是否将国美拉回到与苏宁相似的发展策略上？张近东轻哼一声：“形似神不似。”这个“神”，是企业创始人赋予企业的独一无二、不可替代的东西。
外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。
对外，张近东相对低调，同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来，他一直是全国工商联副主席，在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利益分享，面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中，张严禁手下人“议论别人家的事”。但在内部，张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要求之严、之细，足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。实际上，在市场搏杀中，没有骨子里的强硬，苏宁电器根本不可能在当年空调大战时，从南京八大商场“卡舆论卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来，遑论与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。
2010年苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招太妙了。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重加了一道鞭策。
张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说：“我们是保守的，我们讲稳健实际上就是要保守的管理和经营，但保守不等于落后，就像一个巨人的脚步，不迈则已，但是迈出去就是震动山河的效果。”
