如何留住关键岗位员工，始终是企业中一个棘手的问题。在对关键岗位员工能力开发的投入决策中，企业高管们常常会困于两难之间：不投入，关键岗位员工为企业创造价值的能力无法提升或提升缓慢；高投入，关键岗位员工能力建立起来之后跳槽，企业为别人培养了人才。怎么办？ 

　　从企业的角度讲，对人的态度，标志着企业的文化定位，如果把人当作成本，就应着眼于节约和减员增效；如果把人当作资源，就应着眼于开发和利用；如果把人当作资本，就应着眼于投资以求回报。

　　然而，人相对于物来讲，又是特殊的成本、资源和资本，因为人具有思想和主动选择的能力并会付诸行动，而人的岗位越关键，这种思想、选择、行动的能力就越强，企业对关键岗位人员的投资带来的不确定性和风险也就越强。市场经济的逐利性和人们日益跌落的道德水准又加深了这种不确定性和风险性。传统的感情留人、事业留人、待遇留人的方法已经无法收到应有的成效。

　　难道就没有更好的系统解决方案？

　　司马迁曾经说过：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。

　　要想解决关键岗位的流失问题，首先要解决好利益分配的资本导向和员工导向的向量和问题。利益分配的方向一致了，利益获取的积极性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期权、影子股票等形式的都是解决这一问题的不错办法。

　　方向性确定之后，如何设计系统的薪酬结构这一问题就摆在了面前

　　系统薪酬结构的设计主要从额度、考核因素和支付时间三个维度考虑。

　　一、额度的确定。在额度分配方面，应遵循“工资是管吃得饱的，奖金是管干的好的，期权是管走不了的”这一原则确定比例。总额度要在同行业、同地区具有外部的竞争性和内部的公平性，同时考虑企业的人力资源战略定位和企业的成本承受力。