既然如此，让问题暴露出来就非常重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点！
也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出愿意解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出！
丰田自己的《丰田模式2001》中，这样解释这一切：
我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广！
在丰田，你会发现这样令人吃惊的事，那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的逻辑，我们不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的的“经验源”！公司当然要奖励他。
要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要，丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制，丰田下重金投资这一系统，以保证它的理念与价值观能够传承！
为员工的价值增值
就像产品价值流中，我们需要从消费者入手，需要了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。同样，丰田在人力资源价值流上，一样从员工的需求入手，然后从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次？
从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么，一切都将是浪费。尽管这一切行动中，可能产品的价值流增加了很多，但如果员工的价值流没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态，那这一切又如何继续？
丰田为什么能够打败对手，或者成为世界一流的公司？原因就在于此，丰田的员工价值流远比其它公司高，而这些并不是一种理念，在丰田，这些是一系列的机制：
1、清洁安全的工作场所，这会让员工建立起安全感。
2、团队解决问题的机制。
3、可视化与双向交流。
4、领导就是服务与牺牲。
在丰田，人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的，因此他们懂得生产过程与员工增值过程，在丰田甚至有这样的惯例：如果没有人力资源部门的同意，任何人都不能够得到提拔。因此，丰田的人力资源被视为每个人的工作，而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。
人力资源另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理（HoshinKanri）”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时、高效的回报！
