在“利已”与“利他”共存的世界，我们厌恶却不能摆脱前者，赞美却难以推广后者。在一半是海水，一半是火焰之外，还会有新的第三维的“管理空间”吗？

　　未来是不确定的，但我们可以识别出哪些因素是有利于社会继续进步的吗？如果我们可以有所作为，我们将举起怎样的旗帜，为历经数千年的管理实践，成就一种新的境界？

　　答案是：利众范式。

　　利众范式的表现

　　1、集体合约下的共同目标

　　德鲁克提出并倡导目标管理，之后凡组织体都在追求目标导向下的共同努力。但如果组织的所有者属于一人或少数人，或者组织的决策权在于某些人或“上级”时，组织目标必然是由上而下的，只能是一个“一对多”的利益制约下的“共识”。真正的共同目标，只能出现于共同利益之下；真正的共同利益，只能产生于共同的组织地位；而共同的组织地位，取决于组织资源、价值中每一个体的平等的占有关系。所以最有力量的组织文化是“有福同享，有难同当”，最有号召力的领导人格是“平易近人，身先士卒”。

　　在企业体中，我们听到少数“老板”的心声：我虽然是出资者，但我的企业是与员工共有的，我希望大家共同奋斗，来实现大家共同的事业。有时候，我们应该相信他们是真诚的，但从愿望到现实，要付出艰辛的努力。而努力的核心，是“集体合约”。这不同于现今企业中的大量的管理制度，这些制度本质上是资方对劳方的要求。而“集体合约”的关键，在于公司所有权，决策权、考核监督权及分配权的议定。原先的所有者（老板）只是这种议定的“召集人”。这可能吗？起码我们不能要求，也不能预期。只是：如果想要真正的共同目标，仅此一途。

　　2、并行创新下的知识生产：

　　与利已范式下的管理者发生指令不同，利众范式下的组织运行，不再基于自上而下的指令系统。在共同的目标约束下，每一部分每一个体均成为行动的自发者，也是方法的提供者，或者换一个新名词：知识的生产者。

　　领导知识由组织知识替代，个体知识迅速融入集体知识。任一岗位上的“最佳实践”都成为组织经验的一部分，而被更多的岗位共享。同理，相关的“最差实践”也积累而成组织教训。可以想像，在这样的机制里，组织成员的全部创新潜力被有效调动起来。问题是，如何才能做到这些？除了作为前提的共同目标之外，就是组织机制对于交流、发现、学习、优化等提供支持。我们可能联想到在GE中由杰克·韦尔奇所导演的故事，他大力推动信息化，实现内部知识的“无边界共享”；或者联想到丰田的TPS方法中并行生产和现场权威的做法。在今天“知识管理”（KM）已逐步被众多企业引入，但真正的知识创新却只能发生于“利众范式”下的企业。

　　3、投票评价及组织规则

　　投票制度是人类社会公共治理方式的起点，在西方，议会民主制很早被实践，但它能够推广到所有组织管理中吗？比如企业组织中？

　　先看看投票制的缺点吧：其一，它将各种不同的意见简化成了赞成、反对和弃权；事实上不同人的意见是丰富多彩的，赞成或反对都是有条件，有限度的；可惜投票形式反映不出来。