有，如副总经理项伯（远房亲戚）、高级幕僚尊为老师的范增、营销From****.com.cn总监级别的钟离味、龙旦、周殷、司马欣、曹咎及韩信、陈平等。因得不到发挥重用的机会，韩信与陈平两位同志跳槽到竞争对手刘邦公司去了；司马欣及曹咎因有恩于项羽个人而得到重用，让他们去守战略位置的根据地市场，结果丢了；项伯很早就成了刘邦公司安在公司的间谍，而营销总监周殷在最关键时候跳槽到刘邦公司；真正忠诚的范增老师及钟离味因流言蜚语而不信任得不到重用。项羽同志相信那些自己的亲戚朋友及重用对自己有恩的人，而有才华能力的人因得不到重用而跳槽，对忠诚的人又不信任大加防范。我们今天的管理者不是仍然犯着相同的错误吗？把合适的人放到合适的岗位，善于用人。“重视人才，以人为本”不仅仅是口号，真真实实的理解人是资源，而不是成本。人力资源工作是我们一切工作的基础，没有一个优秀的团队，就如同我们在沙滩上建楼一样——根基不实。我们不但要建立一个“以人为本”的氛围，更要建立的是用人机制体系。根据调查从宝洁出去的人，可以组建多个宝洁。但宝洁仍然无法战胜，其根本原因是其的人才培养的体系机制是无法复制、战胜。
四、项羽公司的考核机制不明确，其赏罚的依据是项羽同志的个人喜好。韩信同志对项羽曾经有一句非常到位的评价（至使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予），是指项羽人有功当奖时，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得奖给有功的人。在楚汉两个公司竞争中，项羽公司的员工好像大多数都默默无闻。究其主要原因，还是项羽公司的员工没有积极性。为何没有积极性？其主要因素是员工拼死拼活的工作，没有任何回报其积极性可想而知。真正有功劳、功劳大不但没有奖励，而那些没有功劳的及功劳小的人。因与项羽私人感情好的，或者对项羽私人有恩反而有奖励。在项羽公司上市奖励时，司马欣就因早年在项羽叔侄落魄时帮过忙而得到较大奖励。而在项羽公司建立上市立了很大功劳的田荣、陈馀等，因平时有点不太听话及常年在外与项羽不够亲近而没有任何奖励。因为奖励不公平，田荣、陈馀等人一气之下辞职单干。反过来与项羽公司竞争，平白无故制造出更多的竞争对手。因为与田荣、陈馀等公司的竞争，而忽视了真正的竞争对手刘邦公司。项羽公司的破产，其田荣、陈馀等人的辞职是非常重要的转折点及重要的因素。造成的根本因素是项羽公司考核不明确不公平。我们今天有多少的管理者及老板，仍然犯着与项羽一样的错误。考核没有依据、不透明、不公平，其考核的依据就是老板的个人喜好、个人感觉。这样的团队有何战斗力？员工会有何积极性？
项羽公司的破产，是其公司内部因素造成的，是项羽其个人性格发展的必然结果。作为一个管理者，我们不一定需要自己能攻城拔寨、能争善哉。需要我们能为组织制定一个非常明确的战略目标；更需要我们能从谏如流、善于倾听，营造一个良好的沟通氛围及沟通机制；还需要有能力发现人才、使用人才，把合适的人放到合适的岗位，给人才一个施展才华的空间；非常需要我们能做到赏罚分明，建立非常明确透明公正的考核机制。历史反复证明了这些简单易懂的道理，也不停地惩罚着那些不能做到的管理者。需要我们管理者能真真实实从古人的教训中，能吸取一些经验和心得。
