●定制程度对控制程度。分类和模板化选择方案能保证更多的控制权，因为员工行为规范的细节仍然由人力资源部来确定；相对而言，在制定宽泛、简要的规则以及鼓励员工自定义个性化方案这两种方案下，企业的控制权就比较有限了。因为员工行为规范的具体内容更多地是由员工在HR部门确定的指导原则下自行确定的。不过，更少的控制权意味着更大程度的定制化——与前两种方案相比，制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，可以创造出更多适合员工自己的管理规范。

　　●变化程度。制定宽泛、简要的规则并鼓励员工自定义个性化方案，更能适应环境变化。比如，针对新的需求，员工无须等待公司花上数月时间制定新的学习课程，而可以通过wikis、博客等其他方式、或者通过同事之间的相互学习，快速适应环境的变化。

　　●公平。提供模板化选择这一方案被认为是最公平的，因为它为每个人提供了相同的可供选择的内容。而分类则意味着要为不同的类别制定了不同的规定，从而使一些员工感觉受到了不公平待遇。制定宽泛、简要的规则与鼓励员工自定义个性化方案则相对中性——因为每个人都有同等的机会来说明或确定自己的行为规范，但由于缺乏HR部门的统一规定，所以这些规范会因为人员的不同而存在较大的差异。

　　●所需资源的数量和类型。分类和模板化选择方案需要更多的HR资源，因为这两个方案需要HR负责人制定和执行多套人员管理规范。以员工为导向的方案所需资源则相对较少，因为它们不需要公司去跟踪、管理多种工作规范，而是把确定工作规范的责任、或者说权力交给了员工自己。

　　倾向于后一种做法的企业也许会将资源配置的重点转而放在创新和教育上，或者干脆削减HR资源。如果您的公司利润率较低，并且无力应用数据库分析法等在分类和模板化选择方案中的常用技术，那么，你在选择定制方案的时候就需要好好权衡一下了。

　　尽管一些企业已经意识到员工的差异化需求，而且已经在员工福利、工作分配等领域引入了选择和变化，但大多数公司对这一问题仍然不积极。

　　将每一名员工都视为单独的劳动力来管理，需要企业创新性地制订人才管理方案，并且从战略高度将定制化方案积极地推广到所有员工当中去。定制化方案将劳动力、包括人力资源部门，转变为企业的发展战略，从而帮助企业赢得竞争。

　　（本文参考了苏珊·M·坎特雷尔和大卫·史密斯编写的《因人而异：通过定制化改革人才管理》（哈佛商业出版社2010年出版）

　　——链接——

　　三家因人而异的企业

　　通过对100多家公司的调查研究，埃森哲发现了很多我们称之为的“因人而异”的企业（见正文），它们或者采用了新颖的、革新性的方案定制个性化的工作方法，或者正在实施全方位的、战略性的定制化管理转型。其中三家企业如下：

　　CapitalOne：应用分析法实施劳动力细分与模板化选择方案的先行者