对外融资、担保、内部资金调度、资产处置等重大决策，在股东大会、董事会、管理层和各部门间设置相应的管理权限，自上而下，层层授权。财务决策应充分体现股东的意愿，要划分审批的层次，明确各级职责和权限；要将经济业务归类确定授权审批程序，避免违规审批或越权审批，要明确规定被授权者所履行的权力范围和责任，避免因授权不清而产生争议。
6、完善控制结构
是指对酒店组织机构的设置、职务分工等进行有效合理的控制。设置管理控制机构，实行职务不兼容的管理。重点是管理的广度和深度，解决集权与分权管理关系，建立与完善科学化的管理模式。
(1)建立以股东为主体的内部控制结构。控制客体是管理者、经营者及整个酒店的经营管理活动，控制的目标是资产保值和增值、利润最大化、投资收益最大化、财产安全等，目的是为股东创造最大效益。
(2)建立以经营者为主体的内部控制结构。控制客体是管理者及整个酒店的经营管理活动，控制目标是实现董事会制定的经营目标，信息沟通渠道是定期或不定期的书面或口头报告，控制手段有组织、人事、财务、审计风险控制。
(3)建立以管理者为主体的内部控制结构。控制客体是员工和所辖部门的经营管理活动，控制目标是实现经营者制定的经营管理目标，信息沟通的渠道是各类报告、店务会议，控制的方法有培训、职责、权限、技术、审批等。
7、全面预算控制
酒店的总体目标要按项目计划实现，各个项目计划又必须以预算为依据。酒店的经营活动要在收入中得到反映，各项业务活动支出又要在预算中得到落实。预算应细化到各个科目，并对预算的执行结果进行分析，为来年预算编制积累资料。
8、建立管理信息系统
良好的信息系统有助于提高内部控制效率和效果，有助于控制标准的建立和修正、控制活动成效的评定、控制报告的拟定和改进建议的及时传达。酒店应按控制系统的要求识别使用者的信息需要，在此基础上收集、加工和处理信息，并将这些信息及时、准确地传递给酒店内的相关人员，使他们能顺利地履行职责。
