按通常的眼光看，我是越级行事了。但我根本没有考虑我是不是会得罪老板，我是在为公司的利益谋划，不是为某个人。不因为你是我的老板，我就放弃这么大的业务，我一直要奋斗到最后，这就是我的性格，永远不会改变。刘明明说，事先把问题看准，分析透彻，各方面准备充分之后，就要敢于为之投入。
也就是，以谋略作为基础，以勇气去冲锋。
把不确定变成确定
在不确定的情况下，领导者所做的决策，就是要把不确定往确定的方向去引导。这是刘明明在多年的管理实践中，得出的经验。随着为福伊特在中国不断打开市场，她获得了总部更多的信任：总部毕竟对当地市场不了解，所以许多战略性的决策需要我自己负责。同时，这也要求她在对市场机会做出判断时，有更周全、更谨慎的分析。
关于是否在中国推行同一平台生产线，就是这样的一次决策。
在造纸机行业，由于设备复杂，项目金额比较大，所以通常客户都会把一台纸机的设备分成七八个模块，分别招标，以求获得最低的价格。这个方案最大的问题，是从不同的供货商订购，每个模块之间的接口不兼容，运行以后常常会出现问题。特别是供货商会互相推诿责任，耽误了生产时间，所以实际投资成本反而增加了。刘明明说，福伊特在欧洲最成功的模式是，为客户提供整条生产线和质量担保，个性化定制每个模块，并负责解决所有的接口。这就是同一平台概念。
这种模式在欧洲造纸业也属于比较前卫的，并不是所有客户都能接受。因为虽然运行质量更有保证，但价格偏高。刘明明回忆，以往中国市场在福伊特的全球战略中，一直处于比较低端的位置。总部为了是否在中国推行同一平台，曾经非常犹豫。我的判断是可行的，甚至可以在中国作为主推的策略。但总部怀疑中国市场的接受度，因为客户的理解还在一个比较低的水平，如果一下子推得太高，他能不能接受？这时候就需要勇气来下这个决心。刘明明承认，虽然一旦做成，每个项目价值就能上亿欧元，收益相当可观，但推行同一平台，技术、服务、市场等各种配套资源在前期都要大量投入，风险也颇高。
为了说服总部，也为了说服自己，刘明明对中国的造纸机客户群做了详细的划分。很多人都以为，中国客户只看价格，越便宜越好，但不全是这样的。现在中国有3,300个造纸厂，规模、能力都不一样。最简单的例子，奔驰车在中国卖得一点也不少，所以要相信在任何市场都有高标准的客户，关键是要选准自己的市场定位。
虽然刘并不否认自己在不下确定情况下的决策勇气，常常来自于女性经理人特有的直觉和敏感，但她也深知理性数据分析的重要。刘明明画了一个后来在福伊特非常著名的饼图：20%是高端客户群A、50%中端客户群B、30%低端客户群C。并标示出，每过一个阶段，中低端群体都有可能向较高端出现一定比例的提升。她的分析是，从1999年开始，中国政府决定投资150亿元用于20个项目的造纸设备技术更新，技改方式包括设备全部进口、部分进口，以及全部国产化三类，而有能力选择全进口设备的那部分造纸企业，就是同一平台潜在的客户A。
我对总部说，技术是福伊特最大的优势，不要有意降低标准，要保持高水平。先在高端打开，占住这部分市场，然后把中低端的客户往上提。要敢于主动去开发新市场，做市场的领导者。事实证明，刘明明的战略选择非常正确。2001年同一平台推行之后，当年就拿下了订单。几年后，一些跟着福伊特发展的老客户，合作方式也陆续从以前低端的单机采购上升到了高端的整条生产线采购。
现在同一平台是福伊特造纸在中国市场最为成功的产品模块，在高端造纸机市场的占有率达到51.5%。同时，中国市场的年销售额，也已经占到全球销售总额的25%。刘明明再一次证明了自己的胆略过人的决策能力。
该放手时就放手
为了继续在中国扩大业务，与大部分跨国企业一样，生产的本地化是降低产品价格、提升竞争力的必然选择。
出于对业务转型的配合，2002年，总部在上海成立独立经营的福伊特造纸技术中国公司，这意味着除了市场销售，还有生产、设计、工程、服务等等一系列功能。
这样企业的模式就改变了，以前我在北京做代表处，主要是分析市场机会在哪里，什么项目可以做，怎么做。市场销售是刘明明最大的特长，那时她不分管技术，服务也牵涉不多。
转型对我来说是一个槛。刘明明说。福伊特的企业文化特别看重领导人的技术背景，由于不是技术出身，对于她的任用，公司内部一直以来都有不同的声音。做首代的时候，业绩出色就可以了，而现在要转为中国区总裁，中国市场在全球战略里面的作用又变得越来越重要，很多人都认为她不适合。
一方面我觉得他们说的有道理，我确实不懂技术；另一方面市场还是我的优势。我本来就希望企业发展，自己也跟着发展，现在如果不去争取这个机会，那不是我的性格。刘明明清醒地认识到，争取这个机会，其实也意味着承担更多的责任。如果无力胜任，对公司对自己都是毫无益处的。
她主动提出组建一支高层管理团队，除了由她自己负责市场外，生产、技术、财务分别委派一位副总裁。在她看来，团队合作的领导方式，是目前能够帮助公司发展的一个最好办法。每个人都有强项和弱项，我敢于面对自己的不足。另外，她也在反思自己以往的领导风格，要从Management转向Leadership。
从云南的那家合资企业开始，刘明明就是一种权威型的领导人，行事比较独断，凡事都是自己下了命令，下属严格执行。而现在她逐渐意识到，对于高层次的知识型人才，必须要转换领导风格，给他们以更大的发挥空间。她曾经公开自责说：公司有两个好的人才没有留住，和我原来的管理风格有很大关系。
以前，我总是希望站在最前线，我是最好的。现在要让更多比我强的人才站到亮点中去，我自己要往后撤，这对我的天性是一个挑战。现在，福伊特除了四位管理高层外，有9位部门经理打拼在第一线，她把自己的角色重新定位为后方指导，在放权和控制之间寻找平衡。
像刘明明这样的领导者，总是习惯于生活在风口浪尖。在这样的人生态度下，有太多关于进的故事；而其实，谈到退，往往才需要更大勇气。
