在决策过程中，诸位老总们总是需要在一系列自相矛盾的悖论中进行艰难的抉择，而其中成功案例却又是那么的大同小异，那就是领导层热衷变革并执行主动管理：

    ——经典的经济规模论既是指导，也是困扰。扩张纵向一体化似乎势在必行，而专注于核心竞争力的劝戒也常常不绝于耳。海尔也曾不能抵挡潮流的诱惑，成立了IT科技产品事业部，业绩令人沮丧，遂即“止血”撤销。这就是变革。在扩大规模与增强实力的矛盾中，企业更倾向于打造配备齐全的旗舰？还是致力于不断提升高性能发动机品质的可快速前进的战车？不管何种艰难的选择，企业领导层的首选永远不变，那就是主动的变革。

   ——加大研发密度与强化产品创新是成功的关键同时也是“绊脚石”。创新的思路或生产的新品日益频繁地遭受到竞争者的效仿和复制而变得过时或失效。七年之痒的企业大多刚步入小康，生存的危机永远存在，于是在创新投入和产出比较之间永远存在两难的抉择。企业对这个悖论的思考脱离不开中国经济在研发密度方面的争论。中国经济的研发密度现在还只是接近于1％。但这在很大程度上是由我国的贸易模式、工业竞争政策和人员结构决定的。很显然，无论是对国家还是对企业而言，研发密度的提高不应是选择的目标，我更倾向于将它理解为一个市场演进的结果。只要中国的分散化生产方式维持下去，只要劳动力成本低还将长期是中国的竞争优势的主要源泉，中国的工业结构和贸易条件就难以在短期有显著的变化。只要企业内部制度管理尚未摆脱公司元老级人物的强权人治的局面，公司自有知识体系总结和培训无法脱离个人能力与经验式指导的模式，主业从业人员从高到低的比例结构（例如咨询公司内部，从高级经理，到项目经理，再到普通顾问的人员结构）及其培养选拔机制还没有形成良好的框架，公司主业经营模式还维持创业之初就一直沿用至今的模式，此时人为变革经营结构或者大幅拔升企业的研发密度很有可能会遭遇挫折与失败。研发密度的提高并不是一个靠增加研发支出就能实现的问题。研发支出必须能够实现递增的回报才有经济意义。这个话题类似争论已久的中关村发展模式问题，当初影响中关村发展的也许并不是竞争的方式问题，中关村缺乏的肯定不是研发的能力，而是时间。我相信，对于当下研发与创新的成本与回报，我们的企业家比我们咨询师更清楚，于是企业的领导者必须审慎增加投入，及时发现并乐于放弃一些不合时宜的研发与创新，但在企业内部各个领域建立创新能力却是非常有必要的。

    ——竞争加剧却必须合作。无论是IT科技产品还是家电、手机等个人消费品，在中国市场上都既有强大的欧、美、日、韩等“国际军团”，也有众多屹立于强手之林的民族企业，竞争之惨烈令人乍舌。以手机市场为例，诺基亚本来就与摩托罗拉等纷争得如火如荼，当国产品牌波导、TCL、联想揭竿而起，一举夺得相当大的市场份额时，众多国外巨头开始考虑在分销渠道、零售终端上的合作，于是出现了“竞合”；国内大型咨询公司凭借本土管理咨询的优势品牌，与国内外一流管理软件供应商谋求策略合作关系，同样走上一条“竞合”的道路——在某些功能与专业方面进行着积极主动的尝试性合作，在相关领域联合为客户提供整体化系统解决方案，成为彼此的合作伙伴。