六大要素是作为一个有机系统共同运作的，它们相互影响、相互制约、相互补充。当然，人力资本策略存在的环境里包含了更庞大的系统，就好比一个家庭系统存在于更为庞大的社会系统、生态系统和政治系统当中。公司的人力资本系统必须适合并补足公司的其他系统，例如市场、企业模式、金融资产和实物资产(包括技术)的管理策略等。有效的决策必须考虑上述所有系统。
在企业模式和市场环境下，人力资本系统决定了一家公司独一无二的内在特征，并带来了两个强有力的竞争优势。首先，公司的人力资本相对而言比较稳定，比技术和金融资产更为持久、稳固。其次，因为公司环境和管理目标有其独特性，成功的人力资本管理系统是难以抄袭和模仿的。实际上，甲公司的成功经验往往不适合乙公司。不乏东施效颦者去盲目模仿成功者的一两招“绝活”，结果却未能得到任何竞争优势的实例。为什么？因为成功公司的“绝活”是其由各种相关实践和标准组成的有机系统中不可分割的一部分。只有在整个系统的共同作用下，公司才能获得巨大成功。因此，盲目模仿一两个毫无关联的管理方法无异于隔靴搔痒，但结果只有两种可能：第一，抄袭的方法虽然管用，但收效甚微，并未带来任何竞争优势，因为既然该方法如此容易模仿，很快就会变成新标准被其他公司纷纷采用；第二个结果就是失败。后者的可能性更大，要么悄无声息地收场，要么一败涂地。因为抄袭者无法全盘照搬其他影响被抄袭公司管理方法的环境因素。也就是说，抄袭来的方法不适合抄袭公司的具体环境。
我们的研究表明，人力资源管理的两个竞争优势—持久性和独特性(无法模仿性)，同样适用于同行业的激烈竞争者。设想一下，如果要抄袭成功对手的整个系统，结果会怎样？例如宝马汽车公司决定，取得最终成功的惟一途径就是转型成为另一家丰田汽车公司，借此把丰田彻底击败；或者美国甲骨文公司(Oracle)突发奇想要模仿微软公司(虽然这根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)决定效仿美国卡特彼勒公司(Caterpillar)。
上述假设中的所有抄袭者都需要花上好几年的时间来效仿自己的对手。它们将不得不改变自己多年来的标准、工作方式以及政策，不得不根据新策略改变员工，不得不改变培训内容让员工学习新型工作方式。在得出结果之前，大范围的混乱局面不可避免。即便效仿得以继续下去，至少也要花上好几年的时间才会有结果。可笑的是，改变企业模式比改变人力资本策略更加容易。
因此，那些能够合理运作人力资本管理系统的公司拥有突出的竞争优势。它们能够利用自己最大的资产来创造更好的业绩，同时还不用担心竞争对手会抄袭自己的成功经验。这就是发挥竞争优势。
三大关键问题
综上所述，人力资本本身、其持久稳固的特性及其带来的竞争优势促使企业内部人士力争更好地评估员工业绩，积极寻求有效的激励措施。在企业内部，长期以来公司都是从宽泛的财务角度(员工平均收入)、个人表现或实际操作水平(每小时工作量)来评估生产力。这些评估方式简单易行，但是它们无法体现管理方法和管理效果之间的联系。问题的关键在于：要想充分利用人力资本创造出更大的价值，提高管理效率，更加有效地预测管理效果，企业应该如何去做？
去了解一下，就会发现各公司的员工管理策略、实践和政策中采用的都是企业中最糟糕、最不可靠的业绩评估方式。这样一来，很难知道哪些管理方法奏效，哪些毫无用处，因为其中毫无科学依据可循。然而，企业的其他关键领域的情况却截然相反。经济学家给首席财务官们提供了可靠的方法来优化金融资产的使用，应对各种财务危机。在企业运营方面，统计质量控制和工艺学提高了产品质量，缩短了工作周期。由于上述先进手段，如今各个公司的实物资产和金融资产都得到了较好的管理和有效的评估。因此，大多数经理都能够较好地回答有关实物资产和金融资产方面的问题。他们很清楚评估的对象，手中也有相应的评估工具和系统。他们制定了追踪和评估企业活动的系统方法，但是人力资本却没有得到同等待遇，因而企业无法对人力资本的大规模投入做出明智决策。
正是因为人们忽略了人力资本管理中的基本问题，公司最后只好对人力资本投资和收益方面的诸多分歧睁一只眼闭一只眼，可是对其他资产却严格得多。
变革的障碍
阻碍变革的基本障碍共有四个：
第一，没有真正认识人力资源是最大资产，人们普遍认为员工只不过是运营成本，而非能够进行改革和调整的价值创造之源泉(这一点从未得到过承认)。因此，人力资本开支常被当作成本进行最小化处理，而非当作投资进行最优化对待。虽然从财务角度出发，全体员工被看做固定支出，可是在实际操作过程中员工却完全不是固定的。
第二，没有人真正拥有人力资本，人力资源部有重要的管理职责。它协助招聘新员工，负责员工培训和发展，负责向高级管理层提出奖励和其他政策的建议。最优秀的人力资源经理就好比公司顾问，但是他们的最终目的绝非是对企业的全体员工负责。
谁会从战略高度考虑员工问题？谁能保证公司的人力资本策略和企业模式相契合？谁会评估员工对公司业绩的影响？单凭掌握钱匣子是远远不够的。给劳动力成本以适当的回报会事半功倍。对多数大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的奖励，都将会给公司直接创造出数以千万美元的收益。
第三，许多政策和惯例都是单独制定的，彼此之间缺乏联系。所以，有时候公司在选拔领导层的时候没有考虑公司模式，在实行福利政策时不考虑薪酬，决定奖励金额的时候又没有和业绩表现准确挂钩，在决定管理范围的时候忽略了员工安置模式等等。结果造成了这些决定之间彼此孤立，完全忽略了公司环境。公司犹如一个系统，但是大多数系统的管理就好比散沙，各事物之间孤立分散，缺乏联系。
第四，对管理层最具挑战性的问题就是，长期以来缺乏行之有效的内部评估措施。为了填补这项空白，公司常常求助于其他方法。于是，直觉、传闻逸事或披上了“真理”外衣的管理神话(因为找不到更好的方法)，便成了决策的依据。
正是因为缺乏专门的评估手段，最常用的评估方法就是参照别家公司的标准。这是一个“自然而然”的过程。人们很自然地想拿自己和他人做一番比较，但是，这种方法有其局限性。
人力资源管理新方法
我们认为，现在人们看待和管理人力资本的方式也处于类似变革的边缘。这套新方法评估了企业业绩的激励因素。更重要的是，它赋予领导决策层足够的预测能力和自信去预见公司的人力资源决定对未来的影响。
要想取得更好的业绩和突出的竞争优势，方法就是根据规律建立起三个核心原则。
第一，坚持系统思考。人力资本策略必须符合企业模式，这两方面的决策互相影响、互相牵制。如果彼此之间孤立，必定会两败俱伤。而且，二者应该符合市场现实，即公司客户、所处的竞争环境和规范环境。
第二，搜集正确的事实。不仅要依靠外界资源和内部观察，还必须深入企业内部，根据人力资本管理模式和业绩导向来获得新的启示。
第三，锁定价值。成本削减的幅度有限，可是价值创造的潜力无限。注意寻找平衡点。
员工流动的因果关系
一家全球制造企业ProductCo公司(我们姑且这么称呼)的CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。
为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。
调查发现，所有的问题都有人力资源方面的原因：缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。经理们纷纷另辟蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。快速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响：负责新产品设计、生产和营销的新人无法适应新工作的细致要求，无法达到公司的高标准。
分析人力资本数据证实了处于关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换一次工作，职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”(time in position)十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。员工并没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手，却未能让他们充分发挥才干，深入钻研，从而提高产品质量。
