新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。
情况为什么会变成这样？我们在ProductCo公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立地来看，每个因素都能促进人力资本的合理发展。可是三者合一，就会带来人们不愿意看到的破坏性结果。
第一个原因是偏爱企业专门型人力资本，而不看重通用型人力资本。企业采取的策略是，所有的空缺职位都应由内部候选人担任，无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位空缺，该空缺继而又引发其他的人事调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决这个问题，但是这却有悖于企业高层领导的想法，他们认为企业里成长起来的员工富有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。
第二个原因和激励因素有关。公司的奖励机制比较倾向于领导阶层。实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和物质奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励大大超过了工资提升额，而不管其在普通职位上的业绩发挥多么出色。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在能出色发挥能力的岗位上。但是，升职的几率很小。
面对着渺茫的晋升机会，很多人另辟蹊径谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动的机会。这虽然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。
升职机会鼓励员工在现有岗位上努力工作。在某些公司，这是最行之有效的激励方式，鼓舞员工出色发挥，帮助培养出对公司发展、生产和营销周期意义重大的企业专门人才。同时，人力资源部帮助促成职务晋升不仅提高了员工满意度，也推动了人才发展，这正是每个成长中的企业所需要的。
波士顿舰队金融公司是一家地方银行，员工超过4万人。这些年来，它依靠野心勃勃的收购和合并策略，发展十分迅速。1998年波士顿舰队金融公司碰上了大规模的员工流失。调查显示，其员工流失率几乎是行业平均水平的两倍，某些项目组的流失率甚至超过了40%。大量的员工流失让公司蒙受了巨大损失。
公司的人力资源部门对员工流失做了一段时间的追踪调查，主要通过离职面谈和员工调查来了解员工的离职原因。这些传统方式指出，造成员工流失的主要原因有两个：工作量过大，工资过低。波士顿舰队金融公司因此推出了新方案，旨在缓解工作压力，尽可能地调高工资。然而，流失率依然持续上升。公司决定试试别的方法。
备选方法之一就是，观察长期内员工流失的实际情况和规律，看看是否存在着客观先行条件，导致跳槽行为的发生。这要求对员工跳槽行为进行统计模型分析。每天，这家银行的员工都根据不同的具体情况，决定自己的去留问题。观察这些情况并非难事。某些员工所在职位的劳动力极为紧缺，有的则相反。有的员工所在的部门规模比较大，有的则比较小。某些员工的工资水平和市场价格持平，有的则远远高于市场水平等等。
分析结果揭示的跳槽原因和跳槽员工在离职面谈时所说的情况存在极大的差别。
从人力资源部的资料中搜集的事实帮助人们认识并量化各种员工特点和管理方案对于员工流失的影响程度。令许多管理人员惊讶的是，结果证实，工资水平对员工流失的影响程度最低，这大大有别于离职面谈的调查结果。根据分析，挽留员工的真正原因不是工资水平的高低，而是和职业发展有关，例如在波士顿舰队金融公司的升职、工资增长水平、工作数量、经验范围大小等等(见图2)。很明显，最有效的挽留员工的因素就是近期内的升职。如果最近一年内员工得到晋升，那么在其他条件相同的情况下，这些员工较之其他员工的流失率要少一半。分析还显示，那些在同一岗位上工作超过两年的员工，其跳槽的可能性最高。实际上，这些员工的流失率一直在迅猛上升。其实只需要调动他们的工作，即使他们没有升职或工资没有显著增长，他们的流失率也会减少许多。
管理层人员的稳定性也有显著的效果。如果某位优秀的管理人员离开了企业，员工流失几率会翻一番；给企业造成负面影响的是优秀员工的离职。
通过这些分析，波士顿舰队金融公司管理层做出的具体决定如下：
关注业绩突出的管理人员，强调聘用待遇中最为有效的挽留员工的因素，例如晋升和职业发展。
把重点放在职业发展上，拟定相关方案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。
对临时员工，要向其强调发展为正式员工的职业道路。
不要让优秀员工在同一岗位上工作时间过长。每隔一段时间调动优秀员工的工作，把他们安排到更好的新工作岗位。
波士顿舰队金融公司开始着手挽留员工。仅仅用了8个月，波士顿舰队金融公司的临时员工流失人数就降低了25%，正式员工流失人数减少40%。3年后，统计分析模型的结果显示，其挽留人才的策略依然成效显著(尽管并购行为容易导致员工主动辞职)。其中，挽留高级管理人才策略的效果尤为明显。
只要知道自己的人力资源方案和策略对员工产生了积极影响，人力资源经理和业务经理常常就心满意足了。例如，如果增加培训投资提高了生产率，那么只要知道这些投资产生了正面效果，就足以证明增加投入的举措是正确的。
锁定价值
和其他资产一样，人力资本也是能够带来经济回报的投资。当回报为正—也就是当效益超过了成本，资产就创造出了真正的价值。调换员工的工作岗位、投资培训、重新制定工资和激励措施等手段，都能够提高公司创造价值的潜力。
遗憾的是，绝大多数主管人员倾向于把人力资本看做成本，而不是创造价值的资本。因此，他们把人力资本当成本来牢牢控制，尽可能最小化其投入。会计惯例通常把对员工的投资当做开支而不是资本来处理，从而造成了对人力资本的错误认识。实际上，许多公司用基本工资、浮动工资、福利和支持服务来衡量人力资产的成本。但他们迄今为止未能评估出该资产的价值。如果管理者无法评估自己管理的资产，那一定会出问题的。
在企业低谷时期，把人力资本当做成本来管理通常是不可避免的。但是这个做法有明显的局限性：成本到达底线之后，就无法再继续缩减了。美国学者戈茨(Gertz)和巴普蒂斯塔(Baptista)也指出，公司“不能只靠精简策略来取得成功”。他们指出，削减成本的手段 “人人都会”，但它无法为企业保证可持续性的竞争优势。
任何成本削减都有其底线，然而，人力资本的潜在价值却没有止境。例如，某公司把某位看似懒惰散漫、游手好闲的员工安放到研发部门，也许能够节省下5.5万美元的成本。可是恰恰是这位看似碌碌无为、默默无闻的员工，也许会有一番惊人作为：他研发出的产品系列年创收高达上亿美元。这个例子也许有点夸张，但是，它说明了一个道理：把重点放在成本管理上，结果惟有失败。可是，人力资本管理创造的价值没有止境。那些注重员工无形价值的投资者在制定公司股价时，就认识到了这一点。
有效管理人力资本的重要原则是锁定价值。计算员工的成本很容易，但要计算人力资本实践和特点所能创造的价值，对我们来说不仅很困难，也很陌生。但是如今价值评估已经能够实现了。要认识什么样的人力资本实践和特点能够创造价值，我们就必须掌握事实，而不是靠假设和期望。
什么是人力资本策略
人力资本是企业劳动力的技术、经验和知识的集合，是生产劳动的源泉。既然人力资本是一种资产，所以人力资本策略就是资产管理的一种形式，亦即保证和推动员工实现商业目标的管理方式。人力资本策略就是行动蓝图。
一个独特的企业策略也会对应一个独特的人力资本策略。盲目模仿只会徒劳一场，因为抄袭而来的劳动力和激励措施无法迎合企业需求。
很多企业没有一个清晰的人力资本策略：它们无法规划出蓝图。但是，这并不意味着它们没有策略：不管是因为疏忽，还是进行了精心设计，每个公司都有自己的策略。这些策略就是历年来零星的管理决策的集合，这样的大杂烩所包含的实践内容十分松散，大大束缚了企业的手脚。
影响人力资本的实践超过了传统人力资源所涵盖的范围。实际上，许多实践都掌握在一线经理甚至是顶级主管的手中。例如，工作的安排和技术的配置几乎都与人力资源部无关，可是这两者都影响着劳动力的生产力，而且对于许多传统的人力资源惯例的设计(例如招聘、培训和奖励)有着深刻的含义。所有的员工管理计划都应该考虑到这两点。相似地，决策结构，尤其那些战略性决策的结构，应该是管理者思考的基本出发点，而不是传统人力资源的关注点。管理上很少有什么领域会对员工行为和业绩产生更大影响，这种领域自然应该是人力资本策略中服务于企业的部分。问题在于，许多方面都是有关企业如何塑造和发展人力资本的，但在这些方面的具体实践却很少有人关心。结果是，人力资本管理杂乱无章，缺乏连贯性。如果企业能够制定出连贯的人力资源策略，那么其竞争优势将不言而喻。
清晰而连贯的人力资本策略必须根据企业特点调整劳动力特征，并把管理目标放在优化生产力上。
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人力资本有两种基本形式。第一，通用型人力资本，亦即员工具备的特点和素质对于现任雇主和潜在雇主都很重要。他们带着通用知识进入新公司，然后通过各种形式来提高自己的才能，比如通过公司外部的在职学习来赢得新学位或专业资历。这些资历能够让他们在现任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易实现不同业务部门和不同公司之间的调动。
第二种形式就是专门型人力资本。它体现了对特定企业具有独特意义的员工价值，并随着员工任职期限和经验的增长而与日俱增。企业内部培训和相关职位间的结构性调动计划能够加速提高此类人才的价值。企业专门型人才以自己对其赖以成长的公司的特殊价值而区别于他者。因此，相对而言，企业专门型人才不太容易进入其他公司。
要取得成功，不同的企业对通用型人才和专门型人才的搭配也有着不同的要求。没有哪一种永远是最好或最正确的。即使是在同一个企业里，不同的工作需求也不同。有的工作需要专门型人才，有的则需要通用型人才。
