不过，资金集中管理模式并不能解决企业资金来源的问题，企业融资还是离不开银行的支持。在资金宽松的情况下，资金集中管理有助于提高资金的使用效率；在资金紧张的时候，最现实的作用无外乎保证企业能够按时还款，维护企业在银行方面最基本的信用。尽管如此，资金集中管理模式确实有利于提高企业的管理水平，它要求管理者定期编制明细的资金计划，并进行统一的资金预算和实时监控。财务人员如果不能介入到企业的具体业务，就无法编制这样的计划。因此，这种管理模式也提高了企业对财务人员的要求。这正是财务总监和财务经理着手为企业创造价值的一个方向。

    根本解决之道:结合业务做财务

    当前一个热门的话题就是财务总监甚至财务经理如何参与到企业战略规划的制订中去，很多人认为这才是财务总监应该发挥作用到地方。如果微观一些来看待这个问题，我们会发现如何使这些战略规划落地比制订规划更具有现实意义。制订规划并非财务总监或财务经理的日常工作，他们面临更多的是微观的能够决定胜负的细节，其中重要的一项就是如何改善企业自身的“造血机能”，摆脱对“输血”的依赖。

    企业最主要的资金来源，莫过于销售回款。财务总监和财务经理应该花更多的时间和精力去考虑如何提高销售回款的速度和效率，这远比斡旋于企业与银行之间更有价值。因此，财务人员要不同程度地参与到企业销售行为中去，协助销售人员分析和规划销售回款。不仅如此，财务人员还要深入到采购行为中，因为只有财务人员才能够将资金的来龙去脉联系到一起，能够比较宏观地审视现金的流转，因此也就可以根据上下游企业的具体情况设计采购付款和销售回款的模式和条件，最大程度地降低经营活动占用企业资金的规模和时间。甚至可以说，财务人员可以完全左右销售的模式，以实现更有效率的资金流转。

    一家不超过300人，总资产不超过4亿元人民币的无线公用商话终端设备制造商，在向电信运营商提供终端产品的时候遇到了这样一个难题：由于电信行业竞争态势的加剧，促使各个电信营运商为占领市场份额抓住一切可以盈利的机会，不断地推出满足用户需要的新业务，以增加现有电信网络的利用率并希望尽量减少设备资金的投入量。一句话，就是要“先赚钱，后付钱”。对于同样面临激烈竞争的这家供应商来说，如果放弃这一市场机会则将面临生存的问题，如果供货则必须满足运营商的苛刻要求，为其垫付大量的资金，其结果必然会导致自身的资金困难。

    为了解决这一进退两难的问题，公司的财务总监和财务经理研究出一个方案：借鉴投资中常用的“融资租赁”模式，将产品销售给租赁公司，再由租赁公司以融资租赁的方式出租给运营商，运营商每月向融资租赁公司支付租金，租赁期满后设备归电信运营商所有。这样一方面既满足了电信运营商分期付款的要求，又确保了供应商销售产品后可一次性从融资公司获得货款，避免了形成坏账的风险。在传统的销售模式下货款一般要分四次回收，即预付款、到货款、验收款和质保款，这一过程一般要历时1~2年。

    这种销售模式是销售人员从来没有操作过的，尤其是定价方法令其难以把握。因此财务人员出面与租赁公司洽谈，测算出一个双方都能满意的价格。例如传统销售模式下一单合同定价为333万元，若以36个月的期限5.49％的利率租给运营商，在确保原有销售利益不受损失的条件下，销售价格该是多少呢？该公司的财务人员运用年金现值法进行测算，计算出运营商每个月的固定租金为10.05万元，36个月累计为362万元，与原始定价的差额为贴现息，亦即租赁公司的收益。供应商只需向租赁公司支付一笔手续费，只要费律不高于其所能获得的最低的同期银行贷款利率，项目就是可行的。

    对企业来说，这无疑也是一种融资渠道。确实，融资租赁在西方发达国家已经是仅次于银行信贷的金融工具，目前全球1/3的投资是通过这种方式完成，成为大量企业实现融资的一个很重要和有效的手段。然而它和传统意义上的融资又有本质的区别：因为在这个过程中，财务不再是一个服务职能，财务人员也不再是企业的后勤人员。他们走到了市场销售的最前线，出谋划策，以细节策划来指导企业经营，促进企业经营目标和战略目标的实现。应该说这是财务人员一个质的飞跃，也是财务工作的本质所在。

    如果我们用一种发散的思维，一种战略的眼光将财务上的概念和工具与企业的具体业务结合起来，不仅能够促进企业的发展，在一定程度上还能降低企业的融资成本。也许这就是财务总监和财务经理为企业所创造的价值之一吧。