对财务总监或财务经理来说资金状况是他们最为关注的，甚至在资金压力面前会如坐针毡。如何缓解资金压力，保证企业“血脉畅通”是财务高管的主要职责。

    释放资金管理价值 

    现在企业的经营者都明白，虽然“利润至上”，但是“现金为王”。因此，对现金流量表和资产负债表中的货币资金都倍加关注。

    虽然销售总监更关注的是销售额，采购主管则更看重成本，但是他们无不注重现金流量，因为有多少资金可以用来支付给供应商？有多少回款可以进账也是他们时刻要思考的问题。而对财务总监或财务经理来说资金状况就是他们最为关注的了，因为他们肩负着缓解资金压力，保证企业“血脉畅通”的重要职责。

    为了维持企业正常的生产经营活动，财务总监或财务经理需要筹集和安排采购材料、支付工资以及其他日常开销的资金。一个健康的资金循环是以销售回款来满足大部分的资金需求，临时的缺口可以通过银行贷款来弥补。只要安排好资金计划，财务总监和财务经理便可高枕无忧了。

    然而大多数财务总监面临的现实的资金管理情况并不乐观。不可否认，大多数企业面临的是一个买方市场，激烈的竞争使销售工作越来越困难，无形中也使回款更加艰巨，财务总监和财务经理不得不设法弥补越来越大的资金缺口，于是融资便成了他们资金管理工作的核心。

    银行贷款是弥补资金缺口传统而主要的融资渠道，除此之外，加强资金的集中管理和改善企业自身“造血机能”也是提高资金管理质量的可行之道，特别是融资租赁更是企业主动解决资金问题的好办法，也是财务总监通过财务与业务结合的财务管理创造价值的有效途径。以下将就上述三点的利弊、损益分别阐述。

    传统途经：银行贷款

    从银行贷款并非总是一帆风顺。从人民银行制订的贷款五级分类体系和最近财政部颁布的《企业会计准则第22号——金融工具的确认和计量》来看，银行对贷款的管理越来越严谨，造成企业资金缺口的因素，也许正是银行贷款的风险所在。

    对于银行来说，收益并不是一个决定性因素，而资产的安全至关重要。因此银行在考虑发放贷款时，更看重贷款项目未来的现金流量以及企业产生现金的能力。如果一个企业的财务总监或财务经理只是一味地宣讲贷款项目的技术优势、美好的市场前景以及积极的社会价值，而忽略了对未来现金流的合理预测和对偿债能力的客观评价，要想取得银行的贷款恐怕难上加难。

    优亚柯（音译）是一家美资汽车配件制造商，公司从1995年成立以来由于销量不足而处于亏损状态，1999年因市场需求的扩大促使公司销售额猛增。面对快速增长的中国汽车市场所带来的机会，公司决定增加贷款以支持扩大生产。经市场调研之后公司提出了如下的销售预算（见表1），预计2001年可以突破盈亏平衡。

    当优亚柯以这样一份销售计划向银行提出信贷申请后，却遭到了银行的拒绝，因为银行对优亚柯的现金流量和还款能力产生了质疑：

    虽然1999年在亏损状况下，优亚柯实现了正的现金净流量，但是经过对优亚柯的背景仔细分析发现，这应该归功于其母公司对它的增资，与其销售状况无关。

    其现金流量表（见表2）显示，经营活动产生的现金流量依然是负值，销售毛利的增长只是抬高了应收账款的余额，并不能缓解资金压力。而在即将到来的2000年，优亚柯还将面临偿还到期长期贷款的压力，若销售回款不能明显改善，优亚柯很可能会设法筹集另外一笔贷款来偿还到期债务。

    此外，优亚柯流动负债的清偿能力也十分薄弱，其流动比率仅为0.5，其中包括上述一年内到期的长期贷款。尽管如此，其短期借款的规模依然庞大。由此可见其负债的绝大部分是银行贷款。虽然未来的市场前景令人兴奋，但是却不足以佐证其现金流量能够得以改善。因此可以断言，优亚柯的负债运营使其偿债能力令人忧虑。

    尽管事实如此，但在其强大母公司的全责担保下，优亚柯还是取得了银行的信贷。这种情况对于实力雄厚的跨国公司而言是可以实现的，然而对于国内的中小企业，尤其是民营企业来说，就不可能有这么幸运了。