厂家与代理商之间有永远的利益也有永远的矛盾，然而谁都离不开谁。算计与被算计，就看谁更高明。

    广厦建材是我们华意建陶在C市最大的经销商。双方通过10年的合作，共同打造了一条畅通无阻的供销渠道。

    然而几个月来，我发现C市的建筑陶瓷销售量增幅不少，但我们的产品却只保持了去年同期的销售水平。

    营销部长告诉我说有两个原因：一是各地厂家纷纷涌进C市，竞争更加惨烈；二是广厦公司称正在策划建材连锁超市，所有厂家的供货量都只执行原合同而没有增量。

    有竞争对手杀入C市我一点也不担心，因为华意建陶在国内的销量一直名列前茅，而且建筑陶瓷这类商品谁也无法通吃市场。但市场增量，广厦却不增量，这显然没有道理。惟一的解释只能是广厦在重新整合渠道资源，并想借"超级终端"来加大掌控厂家的筹码。

    销售渠道是企业最重要的资产，也是变数最大的资产。经销商需要通过一流的渠道来增加产品的附加价值；厂家则需要通过一流的渠道来实现产品的买卖交易。所以经销商和厂家之间就总有做不完的动作、唱不完的戏--谁控住了渠道谁就是赢家。

    经销商的优势在于守着一方市场，既有充足的社会关系，又有健全的销售网络，还有经过市场考验的销售队伍。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，经销商通常都不会只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

    相对而言厂家的销售渠道就要单薄得多。于是希望经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，借以扩大自己在当地的市场份额，就成了厂家与经销商结盟的条件。对厂家来讲，虽然这不失为一种办法，但反过来也使经销商在"套" 厂家的时候变得更加凶狠。

    我在公司为此召开的营销对策会上说，这两年，以北京国美、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，并公开和厂家叫板，一些家电制造商要按照超级终端的订单来生产，这种新玩法对凡是想通吃市场的商家都是一种深度刺激。所以我们这位有10年交情的老朋友正在编织"国美梦"也就不足为奇了。

    但平心而论，并非所有的消费品行业都能运作国美、苏宁模式。在现阶段，决大多数厂家的销售渠道仍然还是从经销商到零售店的这两个环节。

    所以我的对策是：立足现实，5计连环反套经销商，把双方用10年打造的销售渠道变成"黄金渠道"。

    一个月之后的广厦10周年庆是我的突破口。

    第1计：同舟共济

    经销商通常都要考虑自己上家的发展情况。广厦既然决定了经销华意，就意味着已经放弃了别的一些厂家。在此基础上，如果广厦进一步承认华意的优秀，承认华意的老板确有运筹帷幄、摧城拔寨的能力，那么，双方的渠道就将牢不可破。

    7月，我带着华意高层访问团参加广厦10周庆典。在大会上，我来了段激情"脱口秀"。我说："为了表示对广厦10年的祝福，我带来了一样珍贵的礼物，那就是华意今后10年的发展规划。可以这样说，广厦的前10年也是华意的前10年。尽管过去的辉煌已成历史，但现在我能够把华意的后10年也交给你们，难道这还不足以说明华意对广厦的信任么？"

    老板的人格魅力是生意软黄金，很多事情只要老板出面就能事半功倍。所以紧接着我们又兵分几路各个击破：我"单挑"广厦刘总，其他人则分别按销售、会计、人力资源等进行对口恳谈。

    这是场心理战。当对方在我这里了解到华意10年发展规划之后，他们已经从总体上认可了华意。当其进一步在我方分管负责人那里得悉这个规划的每一个细节之后，他们则对华意充满了信心。

    随后，公司的内部刊物《华意之光》刊出了这次活动的全部过程和内容。对方的意见和建议被整理编辑成3期"广厦专刊"发送给全国经销商，而且每期都由我亲笔撰写了评论。

    年底召开的经销商会议再掀高潮。除了巨奖广厦之外，我还对来自全国各地的经销商说，广厦是一面旗帜，也是华意的一员。以后华意各项政策的出台，首先将征求广厦的意见。

    一系列的炒作让广厦有了同舟共济的感觉。刘总说从此以后他将和我"相依为命"了。我窃笑，知道他已被我"炒熟"。