首要任务是专业

    在孙大伟的眼里，咖啡不只是咖啡，它是一种引诱，香味是咖啡引诱的第一印象，“实际上，对咖啡感觉的90%都源自嗅觉。舌头只能品尝出4种基本味道：甜、咸、酸、苦，真正的香味只是附在这4种基本味道中的千万种细小元素。”

    这股近似偏执的咖啡香味一直弥漫在星巴克那间位于汉威大厦6层的办公区间里。每天早上9点半，星巴克员工都会聚集在一起，进行一次15分钟的咖啡座谈，介绍一些咖啡知识、一些咖啡的特性、咖啡的研磨等。孙大伟甚至要求星巴克员工，如果认为这杯咖啡还差一点点不到水平，员工有权把它倒掉。在一些星巴克店，每周会有一些关于咖啡的知识培训，从水开始讲，咖啡粉和水的比例、咖啡豆的新鲜度、水的热度、研磨的粗细等，都会给进行一些解释。讲解员甚至会给顾客讲解，咖啡果摘下后，怎么取豆，在不同的国家有不同方法，有的是晒干了取出来，有的地方是干洗咖啡果。

    孙大伟还会建议“不要使用直接烹煮的过滤式咖啡壶，因为沸著会使咖啡产生苦味。”这种吹毛求疵的作风是星巴克成功的关键？事实并非如此简单。

    孙大伟有两项决策为星巴克带来了丰厚的回报。首先是选址，孙大伟说：“选地点，对我们很重要。地点选不好，就完蛋”。到现在为止，星巴克在选址上比较成功。孙大伟认为的选址标准有二：一、选择人流多的地方，比如商场、写字楼等。二、在中国找市场，除了找人流外还要找有钱的人流，要找到有钱人聚集的地方。这一点非常有趣，至少，在北京，寻找有钱人聚集的地方，可以从星巴克那个绿色的标志寻起。他们分布在国贸、中粮广场、友谊商店、丰联广场、嘉里中心、新东安商场、建威大厦、丽都假日饭店、百盛商场、当代商城、贵友大厦、故宫、东方广场、王府井东堂、赛特大厦、盈科中心、阳光广场、甘家口商场、盛福大厦、旺市百利家居广场、雅诗阁公寓等。

    其次，注重培训。在孙大伟看来，注重培训是非常重要的一环，“我们所承诺的事我们必须做到才能增加别人对我们的信心，如果培训这一环没做到，就很难谈到成功”。在星巴克里，每个店员被称为合伙人，对他们的栽培和辅导训练是星巴克培训的一个特色。星巴克的“学习旅程”，是所有新合伙人在就业头80个小时中都要上的课程。从第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的这种价值和基本信念体系之中。经过核心训练，新合伙人会具备在店内各个工作岗位初步为顾客服务的技巧，如理论技巧、商品销售技巧、店内设备维护保养技巧等，对一些具备领导才能的人，则会增加一些领导技巧、现金管理，楼层管理等的培训。星巴克现在共有四个区经理，26个店长，区经理通常要送到北美总部参加培训。

    “星巴克可以买全世界最好的咖啡，以星巴克的方式烘烤。”孙大伟声称星巴克的咖啡器选的也是最好的，他现在力争把制作咖啡的人变得更专业。孙大伟把自己对连锁经营的理解浓缩为3个P：人（people）、产品（product）、利润（profit）。

    孙大伟自称对连锁管理的基本理念都始于麦当劳，在星巴克，孙大伟的麦当劳经验也开始发挥作用。但这种经验也使孙大伟心存警惕，现在他每月都会收到几十封要求加盟的意向书，孙大伟却暂时不考虑开放给别人做，“我们觉得连锁店最主要的还是一个标准，要保持这个标准我们还是得给员工一个不断的培训，培训部门在我们公司是非常重要的。”

    故宫风波

    孙大伟的星巴克扩张之路一直进行的非常顺利，这杯黑色、喝起来有苦又热的星巴克，早已用它的魔力融入了人们的生活，甚至梦想中。但是，星巴克的故宫分店却让孙大伟一度陷入风波之中。

    这家星巴克位于故宫三大殿之一保和殿的东南角，营业面积不过几十平方米，却在网上掀起了轩然大波。孙大伟的解释：“这个分店也是故宫的管理层邀请我们去。他们刚好做了这么一个精品店，我们也感觉可以给故宫的游人提供一个休息的地方。星巴克占的地方很少不到20平米，所有做的事，包括使用一个钉子都经过故宫批准。”

    这种冲突是由于星巴克的“咖啡之道”对中国传统的“茶道”进行了挑战吗？

    也许，一些茶馆会感受到星巴克的压力。两者在经营上颇有相似自处。孙大伟的价值主张之一是：星巴克与其说是用咖啡来服务，不如说是服务过程中给人提供了咖啡。这令人想起了东方人的茶道、茶艺。茶道与茶艺的价值寻求不是解渴，而是获得某种独特的文化体验。

    但是，有几个标准，传统的茶馆无可比拟，比如：星巴克的产品标准、服务标准以及独特的星巴克体验。

    不能以钱来衡量工作的好坏

    孙大伟不是一个严厉的老板，他在进行一个非常有魅力的表演，这也是他管理他的员工的典型方式。他的方法是给员工充分的自由。

    “与其说是管理，不如说我是一个润滑济”，孙大伟认为，自己的职能是怎么样让员工更顺手。

    孙大伟引以为豪的是星巴克对人的影响，他说：“如果年轻人比较喜欢去哪里工作，星巴克往往是排在很前面的。” 孙大伟很强调星巴克的经营理念是“员工第一”。开咖啡连锁店是否能成功，最重要一点是员工的流动率与员工是否对公司有认同感，一杯好咖啡需要通过员工端給顾客，如果沒有素质好的员工，顾客很快就流失了。他经常会拿一句话来跟人分享：“你不要在我前面走，我不一定跟着你的；你不要在我后面走，我不一定做领头的；你在我旁边走，咱们做朋友。”

    在每一家星巴克咖啡店，有一个很奇怪的现象，进店一两年的店长和进店一两天的店员在工作制服上是分不出来，但从待人接物和工作技巧上，你可以区分出来。

    实际上，这种以人为尊的风格非常聪明，因为这和星巴克的独特的授权模式休戚相关。当你把培育品牌的权利下放给每一个员工，而不是由高层管理人员来包揽时，每个员工的行为就直接与品牌价值有关。一个因心情不佳而向顾客发脾气的员工立即会使星巴克的口碑蒙污，而一个向顾客提供极佳服务的员工则马上会使星巴克的品牌增色。

    孙大伟的聪明之处是首先找到一个非常好的制度，孙大伟坦言：“我所占的优势是，麦当劳或星巴克都定有完美的制度，再加上自己的理念，我们只需要执行。你认真的按照制度执行执行，碰到事情就很易应付。”

    有人把星巴克定义为一种“咖啡宗教”，星巴克的合伙人就是这种“宗教”的“神职人员”，在经过严格的教育和价值熏陶后，他们把一套知识、格调传达给他们的“教民”。这种看似原始的口碑传播的力量是惊人的，也使我们更能理解星巴克品牌战略，孙大伟说：“我们没有花钱去做广告，我们的方式是靠一杯一杯咖啡来传递，并不是靠广告。”

    三年之痒

    这是个有趣的行业——咖啡可以算得上世界第二大贸易货品，星巴克则在中国引爆了一个巨大的潜在市场。孙大伟说：“总部也看好在中国的业务，特别在北方，我们最在乎并不是一年能开多少店，而是在乎每一杯咖啡、每一个客人。这三年来，对于咖啡的执着，能够做出最好的咖啡，创造出一个第三生活空间，真正得到了消费者的信任，社会很支持我们，所以我们才有继续开店的动力。”

    从1999年到现在，星巴克进入中国已经3年，现在已发展到一个拥有300多人规模的团队。孙大伟的计划是每年开10到12个新店。但问题是，如何保证星巴克引以为豪的质量？对质量控制的忧虑是孙大伟并不敢跑的太快，“我衡量一下资源，以我们发展的速度，如果发展太快不能保证对消费大众的承诺，我们宁可不做。”事实上，星巴克也不是一个靠快取胜的公司，它靠的是黏性取胜。

    星巴克在国内并没有什么重量级的对手，虽然有麦当劳这类的连锁巨无霸尝试开设咖啡店，但并没有形成真正的威胁。孙大伟认为：“只要我们把产品、服务都做好，能够很持续性的提供给客户一定相对稳定的产品，我们就可以继续下去。最大的威胁可能是我们的管理不够，而让我们的员工开始傲慢或者丢失客户。我无时无刻都在提醒员工，一定要做到一个水平，甚至如果我今天走到一个店，觉得服务太差、环境不够，我会马上停掉它。”

    除了坚持理想，星巴克越来越重视灵活的营销策略。

    星巴克的营销重心放在教育、环保，印刷大量关于咖啡常识的小冊子，让消费者在喝咖啡的時候“以星巴克为师”。

    不管你是否喜欢这个老师，孙大伟正带领绿色星巴克以他自己惯有的速度前进，忽然有一天可能会兵临城下。