在刚刚进行的2006年丰田维修技能大赛亚太地区比赛中，代表一汽丰田参赛的三元桥丰田3S店选手获得了第一名。成立才三年的一汽丰田在以往比赛中从来没有进入过前三名，而且由于此次比赛使用的车型尚未在一汽丰田体系销售，第一名的成绩显得更为不易。王法长回忆到：“比赛前我们觉得拿到第三名就完成任务了。结果公布时，第三名是香港，第二名是台湾，我当时就心凉了，当最后宣布第一名是一汽丰田的选手时，所有去到现场的人都蹦起来了，确实很惊喜。”
此外，在用户使用成本中增加“时间成本”，也是一汽丰田提出的一个新观点。“在信息高速发展的社会里，时间非常重要。比如开车去旅游，半夜车坏在一个前不着村后不着店的地方，别人能拿着工具帮助你修吗？即使有人来修还要看什么时间能到。另外你谈生意，中间车坏了到不了目的地，很可能影响这笔生意，这样损失是多少？”王法长解释到，“我们要联系生活中可能会出现的问题，或者揭示出大家摆脱不了的影响要素，站在用户的利益和立场上让用户重新建立自己的选择标准。”
2005年，中国的新车销量超过日本，成为全球第二大市场，而二手车的销售尚未纳入统计之中。而在成熟市场里，二手车的销量往往大大超过新车。2006年2月16日，一汽丰田正式公布了二手车业务的首批置换认定店名单、认定标志及服务方式，广东、四川、湖北、浙江、贵州、河南、辽宁的11家一汽丰田经销店经过严格培训考核后获得开展此项业务的资格。截止到2006年底，获得开展此项业务的资格的经销店已达114家。未来，一汽丰田还将继续对现有经销店进行培训，增加置换认定店的数量，并且继续探讨和开展下一步二手车业务。
在位于北京嘉里中心的一汽丰田办公室里，王法长自豪地向记者展示着一本名为《team TOYOTA》的中文版刊物。这是在丰田全球都以英文版出刊的《team TOYOTA》破天荒出现中文版，封面以“Toyota在中国——在全球经济增长最热地区成为发展最为迅速的品牌”为标题，对一汽丰田提出的“丰田价值”进行了全方位报道。在此之前，尽管丰田的精益生产模式已经广为人知并颇多效仿，但丰田对于自己的品牌内涵一直没有进行过准确描述。丰田高层已经表示，要将“丰田价值”在全球的丰田企业推广。
Toyota Way在中国
在《team TOYOTA》的专访中，针对丰田在中国市场的快速发展，丰田中国区运营副社长稻叶良表示：“建立强大的经销店网络并给予员工全力的支持，是我们成功的关键。”而丰田与经销店的关系根植于销售和市场理念中形成的Toyota Way，即把经销店看作合作伙伴而非依附汽车企业的销售渠道。
作为丰田的销售公司，一汽丰田是最直接与经销店打交道的企业。“经销店最直接接触客户和市场，市场每天的信息变化他们掌握得最清楚，所以能够把经销店做强，整个销售体系就能够做强。”王法长说。
这种处处以经销店为优先的理念，首先体现在每年的一汽丰田全国经销店大会上。每次包括董事长在内的一汽丰田高层提前到达会场，他们站在门口两侧，欢迎来自全国各地的经销商入场。大会从来不设主席台，高层领导们都坐在台下，而且还坐在旁边的位置。
一汽丰田经销店里负责销售的员工头衔是“销售顾问”。王法长解释到：“销售顾问和销售员不一样，销售员就是买和卖的关系，而销售顾问不但要能够回答客户提出的问题，还要提出咨询建议，这样才叫顾问。”每当一款新车投放市场前，一汽丰田都要对销售顾问进行例行培训，包括商品结构、商品知识、新商品的开发理念等等。在每家新店开业前，一汽丰田也会对总经理、副总经理和部长等管理人员进行专业培训。2007年，一汽丰田还将每两个月出版一本关于营销力的刊物，在传达营销理念的同时，通过具体案例指导经销商。
除了职业执行层面的培训，一汽丰田对于经销店的培训还延伸到了高端，其培训对象锁定了经销店的投资人。王法长解释到：“在中国现实情况下，职业经理人无法决定经销店真正的发展方向和决策，当最终的决策者不能和我们想到一起，就不会跟我们做到一起，所以我们当时很明确就是要找投资人进行培训。”
目前，一汽丰田的组织结构中设置有经销店支援部和经销店业务部，完全围绕经销店日常经营和运行过程中的工作来进行。值得一提的是一汽丰田对于经销店的资金支持。一汽丰田先后与中国工商银行、招商银行、中信银行签订协议，一改通常的实物抵押贷款方式，经销店通过抵押一汽丰田的汽车合格证就可以贷走数千万的款项。少有人知道，这种贷款方式并非引进自丰田，而是王法长在一汽集团工作时的发明，现在延续到了一汽丰田。同时，丰田金融公司、一汽财务公司也对此进行了支持。2006年年底，已经有70%的一汽丰田经销店得到了资金支持，今年王法长希望能够彻底解决经销店的资金问题。
作为中国汽车市场的后来者，一汽丰田的价格体系却相对稳定。以花冠为例，2006年中国汽车市场的价格战比2005年更为激烈，但在2004年年底调整了价格的花冠却两年没有再进行价格调整。
