作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田希望把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way本店化
2003年，在一汽丰田汽车销售有限公司成立之前，时任一汽轿车销售公司总经理的王法长率领一支一汽代表团到日本丰田公司参观。在一次晚宴上，丰田的一位常务董事问道：“你们来了三天有什么体会？”参观团中的一个部长很快回答说：“我们通过这三天学习，过去是从理论上认识Toyota Way（丰田之路），现在在实际考察中更加深了对它的理解。”没想到话刚说完，这个常务董事立刻指着他的鼻子说：“你才来三天就更深理解了，我们很多人十几年还没有更深理解。”
宴会的气氛一下子尴尬起来。王法长赶紧给另外一个部长示意。这个部长刚说了两句，又被指着鼻子给噎回去了。当时，参观团的成员都有种无地自容的感觉。作为参观团团长，王法长心里也十分不舒服。
为了不让尴尬局面继续下去，王法长立即把话接了过来：“对我们团队刚才回答你的话，我个人认为是对的。因为丰田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之处：第一，你们的工人在进行自我控制、保证产品质量方面给我留下很深的印象，我看到墙上贴了很多纸，丰田的工人在操作过程当中，发现工艺流程、工装等方面存在问题，就马上把问题写出来，把自己认为应该如何改进也写上去，其他工友在他的启发下，或者形成共识，或者把自己的补充意见写上去，这就是一条合理化建议。在丰田的元町工厂，一年提出的合理化建议达几十万条。在这方面，我1988年在一汽当车间主任的时候，成批往美国出口水箱，我们的机械水平和整个工艺各方面都没有现在这么先进和发达，要想保证水箱质量，也是靠我们工人的这种自我控制、自觉控制的精神。第二，在客户第一的宗旨上，一汽也是一样。我在一汽轿车工作时，创造了管家式服务的品牌和其中的要素和内涵，使得我们红旗汽车的CSI评价成为当时全国增幅最高的一个品牌。”
王法长的一席话刚结束，这位丰田常务董事立刻做了一个惊人的动作，他一把抓住旁边翻译的手放到自己的胸前，然后说：“平时我这么做是非常不礼貌的，但今天我没有别的意思，我就是让她摸一摸我现在激动的心。我要反省，我得重新认识一汽，重新认识你们这个团队。”
这之后，交谈气氛完全改变。常务董事的坐姿从刚开始靠在后背上慢慢变成了前倾，跟参观团说话的态度也变得非常和蔼。当时正好台风袭击日本，外面下着瓢泼大雨。宴会结束后，王法长和该位常务董事非常亲热地手搀手走到外面，常务董事的司机把车开到跟前，开门让他赶快进，但他一下子把司机推到旁边，还说了一句日本话。王法长心里纳闷：“刚才还谈笑风生，怎么一会儿又变脸了。”后来他才明白，常务董事是告诉司机赶快把车开走，他要送参观团到车上去。常务董事顶着大雨，把十几位参观团成员一一送上车。车慢慢开远，王法长特意看了看车后镜，发现常务董事还在给参观团挥手。
这个依靠自身能力赢得外方尊重的事件，让王法长至今印象深刻。随后的2003年11月1日，一汽丰田汽车销售有限公司正式挂牌营业，其中一汽集团持有51%股份，丰田汽车公司持有49%股份，王法长转任一汽丰田常务副总经理。
在此之前，王法长在一汽集团几乎体验过所有汽车生产线上的流程。这个以 “激情”给下属留下深刻印象的营销强人，现在把大量时间花在走访经销店上，彻底贯彻了“现地现物地解决问题”的丰田原则。并且，当这种先通过经销店现场提供然后进行确认的案例再反馈到一汽丰田时，按照一汽丰田公关室长李湘的说法，因而“是有血有肉的，是鲜活的，很有说服性”。
2006年12月，一汽丰田宣布，其销售的丰田汽车已经达到了50万辆。这意味着一汽丰田用三年的时间完成了一般厂家10年才能实现的任务。更为重要的是，这家合资公司融合了丰田文化和本土经验的理念创新，越来越得到丰田公司总部的认可和重视。
“我一直在想怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化。”王法长在接受《商务周刊》采访时表示。
创新的“丰田价值”
在中国市场，直接负责丰田品牌国产车的销售、售后服务和市场管理的一汽丰田的出现，本身就是一种独特的销售模式。这是因为中国很多汽车企业都是产销一体，甚至一个生产工厂生产出来的两个品牌有着各自独立的两套销售体系。即使在日本，丰田也有5个销售渠道，一是以皇冠为代表的高级车渠道；二是中级车的渠道；三是以花冠为代表的紧凑车型为中心的量销车型渠道；四是比较时尚的面向个性和女性消费者的车型；五就是雷克萨斯。而一汽丰田负责销售的是在天津的两家工厂和长春、四川三地的产品，车型涵盖了皇冠、锐志、花冠、威驰、柯斯达、陆地巡洋舰、普锐斯、卡罗拉等多种车型。
正是在如此广泛的销售领域中，力图在激烈的中国汽车价格战中找到立足点的一汽丰田创造了适用于中国的“丰田价值”。这一来自于一汽丰田的汽车价值论包含有五大关键要素：性价比、故障率、使用成本、售后服务和二手车残值。一汽丰田希望通过这五大要素，推动中国汽车市场由以感性为主导的时代向理性消费时代过渡。
在竞争惨烈的中国汽车市场，性价比、故障率和售后服务早已经成为汽车企业乃至消费者所考虑的重要指标。在一汽丰田，使用成本被概括为油耗、维修费用和时间成本三大要素。作为很早就开始关注环保节能技术的汽车企业，一汽丰田对相关车型和技术的引进，在油价飞涨的今天使得用户的使用成本直接降低。一汽丰田还在努力提高经销店的一次性修复率，以降低用户车辆的维修费用和维修时间。当尚未与中国合资生产汽车时，丰田就在中国建立了自己的维修培训中心。目前，培养丰田售后服务技术人员的“T-TEP”学校已经建立了27家，未来还将扩展到40家。
