4. 我们来看基地的执行能力。他们的"员工"被充分授权，在实战中培养能力；同时，"基地"组织还建立了接班人计划或称继任计划，确保组织文化的传承和队伍的稳定。有反恐怖专家估算，从20世纪80年代初到1995年之间，在拉登训练营接受过训练的人就有3万之众。

    从1996年起，来自50多个国家的大约2万人曾在拉登那里接受了恐怖主义训练。这种跨国培训强化了恐怖组织间的跨国合作和跨国行动。拉登支持和指导了一个以基地组织为核心、由伊斯兰极端分子组成的多国联盟，但拉登显然不进行直接指挥和控制，这种松散的网络结构的形成有利于恐怖组织根据环境的变化和需要，迅速从一个地区转向另一个地区重新部署活动，大大增强了人员的流动性和成员远距离行动的机动性。明显的例子是阿富汗阿拉伯人（指在阿富汗抗苏战争期间由阿拉伯国家去阿富汗参加圣战的人员，他们中的许多人是基地组织成员）在阿富汗抗苏战争之后，迅速向中东、中亚、南亚等地区渗透，并成功地袭击了美国驻肯尼亚和坦桑尼亚大使馆和美国最新型的驱逐舰"科尔号".另外"基地"组织的创新也是惊人的。由于外部环境的变化，他们对攻击方式作了调整。

    恐怖分子在9.11事件中使用民用工具（民航飞机）袭击民用目标，表现出一种全新的思维。在恐怖分子接受使用民用工具的训练（如飞行训练）时，很难判定他是否在为恐怖袭击做准备，只是到了攻击的最后一刻，其目的才表现出来。这种袭击是非常难于防范的。实施攻击的载体也发生了重大变化。 过去，恐怖活动多由职业恐怖分子所为，但现在恐怖组织更多地使用业余恐怖分子，且越来越多地利用自杀式攻击。对业余恐怖分子而言，不存在中央权威，从而在行动和攻击目标上所受的限制更少。在业余恐怖分子中，恐怖组织又较多地利用妇女和儿童完成任务，更令人防不胜防。同样，对于企业竞争来说，这样创新性的思维是非常关键的。因为传统的商业势力已经已将市场分割得差不多。

    后来者想要挤入，必须要创新，同时手段相对隐蔽，令对手不设防。例如，面对拥有100多年历史，世界照相器材工业的创造者、资财雄厚的柯达公司垄断的市场下，一个小小的竞争者诞生了，这就是发明了"一步成相法"照相技术的宝丽莱公司。这种相机的最大特点就是节省时间，拍摄一分钟就能从相机中抽出照片成品。柯达决策层对此也了解，但他们认为这种相机不过是一种玩具，没有采取防范措施——既没有收买对方的发明专利，也没有设计一种同类相机与之竞争。宝丽莱公司抓住机遇，向柯达公司统治下的市场发起"鲸吞"式进攻，一度让柯达让出了大量市场份额。从而从弱不禁风，到对柯达强硬对话。当然，宝丽莱后来在新一轮技术变革中落败，那是后话。

    在一段时间里，许多人在争论西方式管理和中国式管理的孰优孰劣。同时也有人认为，西方管理偏向于科学，而东方的人本管理更需要艺术技巧；其实，管理既是科学也是艺术。其实，拉登的"基地"组织的管理实践反映的就是西方的科学与东方艺术的融合。

    美国军事的战略转型

    当拉登安排的两架飞机撞向纽约世贸大厦的时候，全世界的震惊是显而易见的。美国军队转型办主任A.K. Cebrowski说，"在9月11日那一天，美国人民与国防部的合同被撕毁了，一份新的合同正在起草之中。"我们中国人讲，多难兴邦，美国政府则抓住了这样一个机会，推动军队的战略转型。所以，尽管9.11事件本身是一场灾难，但是在美国的历史上，它却是一个里程碑式的转折点。美国的陆海空三军都提出了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡记分卡和绩效评估制度。

    在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即"网络中心战"NCW （Network-Centric Warfare），在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与"信息"同等重要的另一个关键词是"联合"（Joint），为了加强横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化。在美军看来，古代王廷中的一位骑士如果拿着M－16自动步枪砸对手的脑袋，就不是转型；只有他躲在树后进行瞄准射击才是真正的转型。

    显然，美国也在向拉登学习。在军事转型战略报告中，美军明确地指出，"转型始于文化，终于文化。"美军也在大力培养新型领导人和士兵，美军更是在互联网应用上大笔投资。

    美国军事转型的实质是"使工业时代的军队转变为信息时代的军队"，即把机械化军队改造成信息化军队，以便利用美国率先进入信息社会初级阶段的信息技术优势，寻求新的军事力量增长点，实现军事能力的超常规发展和跨越式提升，根本目的是尽快建成信息化军队，使美国成为令对手望而生畏，具有超强实力的军事强国，为保持和巩固全球霸主地位服务。

    表面上看来，美军的信息化战略与企业的信息化几乎如出一辙。而实际上，美军并没有把信息化看作为目标，而是把信息化建设与文化整合、领导力开发、管理流程结合起来，协同提升军队的整体实力。这是企业转型应当充分借鉴的。为此，美国军事转型办公室提出了如下图所示的"美国军事转型流程".

    为了确保转型流程的顺利实施，美军还采取了一系列的管理措施。

    （1）成立军事转型专门机构。军事转型是美国军队的大事，国防部、参联会、各军种部和各级部队都参与其中。为了使军事转型得以顺利实施，美军成立了3类专门机构。一是军队序列中的专职机构，如国防部办公厅基本评估办公室、联合部队司令部等。二是临时性机构，如国防部直属的军队转型办公室和各军种部的部队转型机构。三是临时研究机构或课题组。

    （2）建立明确的领导责任制。《转型计划指南》是美军实施转型、进行信息化建设的纲领性文件，它明确规定了美军高层领导人的基本职责。国防部长对整个军事转型工作负总责。参联会主席主要负责联合作战理论开发，审查批准联合作战能力建设需求。军队转型办公室主任在国防部长直接领导下，负责协调全军的转型活动，监督、评估转型战略的总体实施情况。联合部队司令部及各战区司令部的司令，负责联合作战理论的开发与试验，制定井执行"联合转型路线圈"，确保联合作战能力的提升。各军种部长和参谋长主要负责制订本军种转型路线图，保证本军种转型按计划实施。另外，《转型计划指南》还对各级领导的职责、权限，以及任务，执行方式及完成时间，做出了明确的界定。

    （3）建立资源配置和创新激励的机制。为了追求转型效益的最大化，美军还建立了科学合理的资源配置机制和富有活力的创新激励机制。美军为快速推进军事转型而建立的创新激励机制，主要有以下4个基本点。一是构建"创新文化"，营造鼓励理论创新、技术创新、体制创新、管理创新的文化氛围。二是改革院校教育体制，培养具备洞察能力、预测能力、冒险能力和创造能力的高素质军事人才。三是提拔和重用创新型军事领导人才。如国防部长拉姆斯非尔德为推动陆军转型，采取"不换脑筋就换人"的做法，破例任命"思想敏锐、具有创新精神"的空军部长罗奇转任陆军部长，提拔已届退役年龄的特种部队司令斯库梅克任陆军参谋长。四是保留创新型人才。国防部办公厅基本评估办公室主任马歇尔极具战略头脑和创新意识，虽已84岁高龄仍未退休。海军中将塞布罗夫斯基对创新"网络中心战"评论有功，退役后被任命为军队转型办公室主任。

    对于正处于转型高峰期的中国企业，美军的转型管理措施很有参考价值。首先是转型领导机构；战略转型需要与业务管理完全不同的领导力和技能，在传统的业务分工中很少有哪一个部门具有明确的推动企业转型的职责，这些职责可能分散在战略管理部、规划计划部、企业管理部、文化部、甚至是信息中心。那些处于战略转型期间的企业，完全有必要考虑组建"企业变革管理中心"，统筹战略转型的策略和计划、新型领导力培养，并处理转型中的种种风险和阻力。其次是任命优秀人才推动战略转型；虽然转型不如市场及研发等业务那样能够取得立竿见影的效果，但是将优秀人才置于变革中心，一方面有助于战略转型的推进，同时还可以给优秀人才更多锻炼的机会，广阔的视野，为未来的管理团队埋下种子。