样本：美国陆军的转型设计

    美国的军事转型是全方位的，这里，我们聚焦到美国陆军上，看看他们怎么样具体实施。

    在军令如山倒的军队，执行力似乎是天生就具备的，然而美国陆军的实践表明，完全依靠命令，并不足以造就一支在动荡的时局中战无不胜的队伍。进入21世纪，大规模正面作战逐渐减少，大规模的杀伤武器也被国际公约所限制，这时的军队只有武装自己的士兵才能战胜那些捉摸不定的小规模敌人。前线的士兵并非完全按照长官的指令，而是综合自己感知和收集的前线信息，在与后方指挥员协同的情况下，做出实时的反应。士兵已经从被动的执行命令的角色转化为参与甚至是主动反映的参与者角色，所以战略传承和沟通成为新时代战争的必要条件。

    为了清晰地阐述军事转型的战略目标，美军陆军采用了平衡记分卡的战略地图，以便统一官兵的思想。为了履行"能够战略、联合而且快速反应的部队"的使命，美国陆军界定了两个核心能力：官兵（培训和武装士兵、培养领导力）和战斗力（为联军提供地面战斗力）。为了支持核心能力，陆军需要建立六个方面的"必要而且可持续的能力"：营造安全环境，提供迅速反应，动员部队，执行武力介入，维持地面主导权，支援民事当局。

    陆军战略的最核心内容是内部流程的持续优化，以便"全面提升军队能力"，成为"能够应对今天和明天的军事力量".在众多的计划中，陆军确定了四条主线：调整全球布局，开发联合互助的物流系统，建设未来的军事力量，优化后备役部队。

    与经营企业一样，美国陆军并没有以军事技术为核心，反而认为军事转型应该以人（士兵）为核心，所以陆军提出了从五个方面努力以"维持高素质的志愿队伍"：提供服务的机会，提供具有竞争力的生活水准，让士兵具备荣誉感和归属感，奖励个人的进步和成就，进行领导力培训和发展。

    当然，所有这些都离不开军事基地、基础设施以及资金等资源保障。

    通过战略地图的演绎，各级军官和士兵可以清晰地了解陆军转型的战略意图、着重点、方法、路线，确保了行动的一致性。

    对照企业所面临的环境，可以说美国士兵的转型与企业员工所面临的环境与对策十分相像。在客户需求不断分化而且越来越不可预测的市场环境下，各级管理者以及员工必须对企业的战略具有清晰的了解，才能步调一致地灵活反应市场的变化。

    现在，全世界许多企业都选择平衡记分卡管理战略绩效流程，在国内常见的情况是，企业只是应用平衡记分卡的四个方面用作绩效考核指标设计，而完全忽略了重要的一点：平衡记分卡中的战略地图可以用来沟通和传递企业的战略。

    根据美国国防部披露的军事转型材料，美国陆军还推出了一个战斗力公式：

    战斗力＝「（机动＋火力＋保护）× 领导力」「信息」

    作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。在强调领导力的同时，陆军更加重视信息的价值，他们认为通过与其他军兵种的信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。

    这个道理其实与经营一家企业十分相近。企业的赢利能力也是由多个要素组成的，企业必须尽量靠近所在产业的利润池，而且制定切合实际的业务战略（利润通道），然后在关键利润点上投入优势力量；与此同时，在"CEO就是企业核心竞争力"的今天，企业还必须建立新型的领导团队；最后，决定企业赢利能力的最关键因素还是客户。今天，面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向，被动地为客户服务已经远远不够了；我们应该谋求的是，如何让客户为企业服务。我们也可参照美国陆军的公式对企业的赢利能力进行定义和说明。在《利润定律》中对此有进一步的说明。

    赢利能力＝「（利润池＋利润通道＋利润点）× 领导力」「客户」

    美军军事转型与中国企业转型对照

    对照美国军事转型和中国企业转型，可以发现许多的共同点，因此美军的战略转型给我们提供了新的观察和思考企业的视角。

    企业转型的流程大体上应该与美国军事转型的流程类似，在这点上，特别值得中国的企业借鉴。必须有一个清晰的转型流程，改变头痛医头脚痛医脚的局面。

    1.必须明确迫在眉睫的转型需要。企业转型必须有充分的理由，才能让员工信服。比如一次严重的客户危机，就是启动转型的契机，就像张瑞敏砸冰箱。如果错过了这样的契机，领导者完全处于良好愿望，推进转型的话，难度就很大；如果领导稍微退缩一些，改革就退回了原点。

    2.制定转型战略，包括明确驱动力和转型路线图。"转型路线图"的最大价值在于统一认识，大家不再奢望一蹴而就，而是明白了，退一步海阔天空。"只要我们找对了路线，距离目标就不远了。"企业变革一旦乱了阵脚或者走错方向，成功的几率就很低了。成功的路线就是从流程、信息化以及干部和员工能力三方面入手，协调发展。

    3.开发概念并试验，必须在转型战略和转型路线图的共同指导下完成，转型试点的成功和教训可以显著降低大规模转型的风险。

    4.明确所需的组织能力和个人能力。美国陆军采用了平衡记分卡的战略地图阐述所需的能力。没有人知道拉登是否应用了平衡记分卡，但是毫无疑问，拉登在他的"基地"组织中考虑了这些因素。中国许多企业也采用了平衡记分卡，但是多数情况下，形似而神非。

    5.整合技术、流程、组织、人四个方面要素，全面提升军事能力。企业的转型要素与此完全相同，问题在于，能够将四者整合起来的企业案例少之又少。许多企业能够认识到技术比如IT的重要性，于是实施信息化；系统上线之后才发现，业务流程并没有本质上的改变；或者表面上业务流程和组织职责都变了，文化却原地不动，所谓"树根不动，树梢白摇".领导力就更不用说了，完全无从入手。