浪费一：技术过分主导，工作重心偏离

    这种情况是指研发人员根据自身喜好，把时间花费在其自身感兴趣的技术研究上，假定该技术可以满足其“假想”的客户需求，其实他们把精力集中在了顾客认为优先级低的问题上，结果造成浪费。这种问题反映了研发部门的自行其事以及研发和市场人员在与新技术相关的业务上缺少沟通。市场部门知道客户的需求但没有告诉研发部门，或研发部门不相信市场部门的话。当然，在有些情况下，确实有市场部门对市场情况判断错误的情况发生。事实上，探求潜在的新技术永远是研发部门的一部分使命，但是研发部门只有与市场部门很好沟通才会知道自己在什么阶段过分“技术主导”，导致工作重心偏离，而造成浪费。

    我们可以从一家食品机械公司来看技术过分主导引发工作重心偏离而带来的问题。这家食品公司多年以来都以其填充机的速度而自豪，并通过不断的进行研发，提高速度来与竞争者对抗。但是当他们把速度是上一代产品两倍的最新机器介绍给用户时，却惊讶地发现客户想要的并不是增加速度，而是改善机器运行的灵活性和可靠性。客户实际上为了保持生产的灵活性，宁愿通过安装两台低速的机器来增加产量，而不是更换一台速度是原来两倍的最新机器。这一事实证实了市场部门与研发部门没有进行有效的沟通。

    补救措施包括：

    ● 要求研发部门准备一个简单的技术路线图，来识别技术与业务的相关性，并与市场部门经理经常组织研讨会，讨论每一个技术的潜在影响。

    ● 尽早采用“创业小组”的方法。也就是为新技术仅提供非常短暂的、探索性的早期研发基金。如果过了这一阶段之后研发者想为该技术获得进一步的投资，公司可以要求研究者在公司内部的业务部门中找一个赞助者，典型对象是事业部经理或企业内部风险投资者。研发人员如果不能向其它职能部门的同事成功的推销其技术，那么公司资助这个开发项目就是不明智的。如果一个研究人员不能对市场营销的同事证明这个技术的优点，那么这个技术怎么能够卖给客户呢？

    ● 进行大规模的“融入市场”活动。例如，公司可以派出一个两人小组（典型的是一个市场营销人员和一个研发人员或研发项目经理）去执行一系列开放式、探索式的客户拜访。

    ● 或者是让他们向非客户和竞争对手的客户打电话，而不只限于对他们友好的客户进行需求调研。

    浪费二：狭窄的视野

    造成研发浪费的第二个原因频繁的发生在生产中间产品的制造商当中。这些公司通常生产原材料、包装材料或元器件等面向企业客户进行销售的产品。这些企业的研发人员通常仅关注其直接客户的需求，却忽视了价值链的下一级客户（即客户的下级客户）的需求。当该企业的直接客户错过了业务机会时，作为其上游的该企业的研发就会造成浪费。这种短视的想法——即把直接买单的人作为真正的客户的想法，通常不只出现在研发部门而是在整个公司都会很普遍。

    一些行业，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司为例）行业，已经努力克服了这些短视问题。为了劝说客户采用某种革命型的新产品（例如具有传奇色彩的凯夫拉尔纤维）杜邦公司就在下游价值链上走得很远，不断识别这个产品的应用领域并进行推广。杜邦公司经常在终端客户的应用和需求方面比它的直接客户知道的更多。如果其它公司能同样在其下游价值链上看得很远，那么它们也能获益非浅。

    一次典型的“市场融入”活动，如果能够做到对价值链进行有目的性的拓展，触及到顾客的顾客或产品消费的先行者和引导者，就能开拓研发/市场团队的视野。不论是研发部门还是市场部门，都必须掌握顾客价值链上的不同作用者之间相互矛盾的意见，并权衡这些相互矛盾的需求，从而最终对这些需求优先级的最佳排序方案进行明确定义。

    浪费三：全面铺开，没有重点

    研发部门经常被要求在同一时间内解决客户的所有需求、愿望和问题。研发部门如果不能对这些需求的轻重缓急进行区别对待，那么研发投入的浪费就会发生。因此，研发部门总是把它们的资源花在很窄的领域，以至不能满足全部的或创造性的需求。这一现象表明企业不能排出客户需求的优先级顺序，也不能帮助研发部门将工作集中于主要方面。这时所有的客户需求都变得同等重要，市场营销部门陷入了“在所有指标都要求做到最好”的陷阱。

    补救措施是建立一个正式的流程去评估和重新定义公司的产品战略。市场和研发部门需要花足够的时间，依据市场需求、客户喜好和公司的能力，讨论在哪里竞争（就产品和细分市场两方面而言）和如何去竞争（就产品的范围和优先级特性而言）并达成共识。

    案例：某大型垄断性石油公司，在制定技术发展战略时，研究人员希望面面俱到——在技术选择和立项中希望覆盖到本行业的所有重要技术，由此提出了三百多个研发项目。而公司的研发资金有限，由于三百个研发项目难以确定重点，以至于每个项目得到的研发资金都十分有限，难以实现研发目标。理特在帮助该客户进行了全面诊断后，综合考虑了客户的具体业务需求、各项技术的竞争优势、技术成熟度、可获得性和项目成功概率，提出了十个重点技术领域，同时将研发项目缩减到六十个，并针对这些研发项目的重要性进行了重新排序。在此基础上进行研发经费的分配。通过对科研经费的优化分配，该公司在技术战略实施的三年内，取得了多项突破性技术成果，提高了在行业内的竞争优势。