经过上世纪九十年代的流程再造运动，企业的开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。
尽管如此，很多公司的高层仍然经常感到疑惑——“为什么公司的研发预算还在持续上升？公司是否真的从研发投入中得到了所期望的回报？研发主管们感到肩上的压力巨大。
那么要进一步减少研发资源的浪费应该从哪里着手呢？通过提升研发部门内部的管理效果已经不明显了，现在必须着眼于研发部门和市场部门的接口联系。我们列出了研发和市场接口的五大问题以及相应的补救措施。要想使研发工作得到更多的回报，仅靠研发部门的努力已经不够，市场部门也必须参与进来，两个部门之间工作的协调一致对整个公司业务的成功至关重要。
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到目前为止研发部门为提高效率和效果所做的努力， 在回答如何减少研发浪费的问题之前，我们应该承认世界各地的研发机构为提高企业研发投入的回报已经做出了很多努力，并且大多数研发机构在开发效率上已经有所改善。以下是近些年来的一些常见的成果:
在提高研发效率方面——即“采用正确的方法”：
● 系统地提高了项目管理水平，并为项目经理提供更多了的培训；
● 在项目评审方面，引入正规的决策点，使项目计划、里程碑设置和项目评估更加顺畅；采用了正式的考核指标，基于对事实的分析来决定项目是否继续进行；
● 在流程改进方面应用了新的、高效率的信息技术，使研究、测试和开发流程更加快捷；
● 在协同工作方面， 建立通信网络并引进视频会议和群件技术，使得研发团队可以在相隔很远的不同地方、甚至不同时区里协同工作。
在努力提高研发效果方面——即“做正确的事情”：
● 公司的研发人员比以前更接近市场。企业开始把研发部门并入业务部门和事业部。余下的总部研发机构成为在企业的资助下根据合同进行研发的组织，并且越来越成为新业务的孵化器；
● 管理人员已经广泛地使用产品/技术路线图，从而使下一代产品的规划与技术同步。例如摩托罗拉，路线图成为在业务部门和研发部门之间进行战略对话的首要工具；
● 为适应未来市场需求的要求，企业努力提高技术管理水平，重新界定企业技术能力的范围，目的是为了更快的对市场需求做出反应，并更好地管理企业的知识；
● 企业开始重新评估自己的技术核心能力，开始大量将非核心技术进行外包，外部技术联盟也大量涌现；
这些改进的确改善了企业领导对研发投资回报的评价——认为公司从研发投入中确有所得。但由于研发的回报不像其它投资那样容易衡量，管理层仍然认为有大量的研发投入被浪费了。
研发浪费究竟在哪里？
研发工作是否真正有效，是否把研发资源投入到了市场最需要的地方？理特通过在全球多个企业的咨询经验发现，改善创新流程的效果需要公司其他部门的积极参与，尤其是市场部门。
我们把创新的过程分为两个阶段：
● 产生体现客户需求的最佳创意并进行选择；
● 开发满足客户需求的最佳解决方案并投入市场；
这两个阶段概括了创新流程在上游和下游分别面临的挑战，即——“做什么项目”和“怎样有效地管理所选的项目”。
对大多数研发部门的管理者来说，下游的项目管理方面的问题已经解决，所以问题的关键应该在上游，但是在上游的哪里呢？
对于决大多数公司而言最具挑战性的工作是知道客户需要什么或需要解决什么问题。如果你是一家手机生产商，你的研发部门的工作是要减少手机体积？降低电池能耗？增加新的网络功能？设计更友好的人机界面？降低手机成本？还是解决以上所有问题？
如果你是一家汽车制造商，那么你的研发部门应关注于继续提高燃油效率？开发新的尾气清洁系统？发明其它的传动技术？设计电子障碍自动规避设备？还是提高抗碰撞能力？事实上这样的问题清单可以无限延长。
将研发资源集中投入在什么领域对大多数研发经理来说仍然是很困难的问题。最近我们对欧洲100名首席技术官所做的问卷调查也证实了把技术和企业战略有机地联系起来是技术管理中的长期挑战。
为真正解决这些问题，管理层需要为研发部门准备以下四个根本条件：
● 一系列清晰的战略性指导方针，包括公司长期在什么地方和怎样去竞争，并且明确地指出研发需要解决哪些问题和把握哪些机会，以及它们之间的优先级是什么；
● 各业务部门对这些优先级的支持与重视程度，并且避免在优先级方面发生随意改变；
● 为研发经理创造机会使他们对市场有自己的感受，使其能及时把握这些优先级的变化，从而成为业务部门的合作伙伴；
● 建立与市场部门进行跨部门对话的渠道，使得能及时对优先级进行调整并做出决定；例如，技术/产品路线图、产品组合管理、QFD培训等等。
尽管研发部门已经变革许多年，即使是在资源丰富的大公司，这四个基本条件仍然准备得不够。正是由于缺少这些条件才产生了在研发中的五种类型的浪费。在许多案例中，问题的补救措施是显而易见的，关键是实施的很差。
