分众传媒的核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的族群，而这个族群恰恰是某些商品与品牌的主力或重度消费群。通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并因此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。

    其次，这种模式有强制性，也一定程度上解决了广告干扰度太大的问题。它完全颠覆了受众晚上收看电视广告的惯性思维，那些目标受众每天至少4次等候电梯，在这段最无聊的时间里，形成强制性广告收视，本来无聊的广告却能成为一种不错的消遣，干扰度低得多，是真正有效的广告平台。而且成本只有传统电视广告的1/10。

    江南春把这称为“等候力经济”，也就是为帮助别人打发无聊的产业。

    只要电梯速度越慢，等电梯的时间越长，就越有利。而这种商业思维模式，是一种反经验的差异化模式，是一种创新的商业模式，也是“蓝海战略”的核心观点之一，我把这种创新的商业模式称为“无聊营销”。

    合并聚众，进入一片更大的“蓝海”

    在时间和空间上，“蓝海”与“红海”都是相对的，今天的“蓝海”，可能就是明天的“红海”。

    分众这个简单却又看似完美的赚钱方法，至少在形式上很容易被竞争者大量复制。因此，在江南春开创出这片“蓝海”后，这个10亿的市场空间也注定不会风平浪静，由“蓝”转“红”的竞争在所难免。

    果然，分众推出楼宇电视广告之后，这种创意模式被频频“复制”。在分众成立的几个月后，2003年4月，聚众传媒在上海成立，带着同类的播放机器，开始在北京楼宇铺点，之后跟着分众向全国扩展。随后，具有国资背景的上市公司东方明珠也宣布进军这一领域。一家名为渠众的公司也高调宣布，要把液晶屏幕，装进家电连锁卖场。

    聚众传媒的虞锋在找准楼宇电视广告的市场空白后，在两年多的时间内迅速崛起，成为了江南春的主要竞争对手。截至2005年7月，聚众已经覆盖全国45个城市、25000栋楼宇、日覆盖人群超过近3000万人次。占据了该行业的三分江山。

    公司名字的一分一聚便隐含着有生以来的势不两立。两个公司和两个上海人之间的妖魔化竞争由此开始上演。他们运用各自的资源优势，大量吸收风险投资，抢占有限的资源，构建资源和机会壁垒。大楼物业管理公司和广告客户是分众和聚众都必须搞定的上下游，也是兵家必争之地。按照正常的商业逻辑，两家公司要做的是如何尽可能降低进入大楼安装LCD的成本和在广告客户面前争取更高的广告价格，但这个无需争议的商业逻辑，却在资本介入之后发生了扭曲。

    为了抢楼、抢客户，双方开始不择手段。按照一般的规律，楼宇成本占总成本的比例必须控制在20%~30%之间，超过这个比例便很难盈利。但后来的情况是，一栋楼假如需要2万元便能拿下的话，为了不让对方拿走，一方就拼命抬价，抬到20万元，然后自己也不要了。而撬广告客户的事情则更是多见，比如一方已经给广告客户报了100万元的价格，并且方案几乎已经完全做好了，但此时，纯粹为了捣乱，另一方可能会突然冲进来，报出30万元的低价。

    虞锋和江南春两个精明的商人，面对短兵相接的竞争和资本的压力，做出了很多非理性的决策，导致一年多来，运营成本成倍地上升。双方陷入了惨烈的“红海竞争”。另一方面，当细分市场已经趋于饱和，而双方迫于对方的压力，谁都不敢轻易向其它领域迈出第一步时，产业的创新便在竞争中终止。

    “我不怕竞争，但这种 “杀敌一千，自损八百”的做法不是我想要的。”这是聚众虞锋身陷“红海”时无奈的心态。

    恶性竞争导致的资金浪费太大了。双方的投资人逐渐开始意识到这一点。分众已经上市，聚众何去何从？聚众的第二大股东凯雷投资开始新的思量。在投资人和银行家们的游说和撮合下，分众聚众最终戏剧性握手，宣布合并。分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权，其中现金9400万美元， 股票2.31亿美元。分众传媒CEO江南春和聚众传媒CEO虞锋分别为整合后公司的董事局联席主席和前两大股东。分众传媒的股票在消息发布当天由双方谈判时的30美元一路飚升至42美元，市值近15亿美元，一跃成为继网易、百度之后市值最高的中国概念股。

    在现阶段，分众和聚众合并无疑意义重大：

    首先，合并之后，分众在楼宇电视广告份额达到98％，有了绝对的发言权。将会增加其对大楼物业公司等供应商的谈判能力。这也使原本打算利用分众和聚众的恶意竞争而从中获利的第三方公司失去了机会，避免了低级的价格战。

    其次，因竞争压力导致停转的产业创新的轮子重新启动，分众“可以把全部精力放在创新上，而不用每时每刻都盯着对手的后脑勺”，可以大刀阔斧地向其它领域进军，寻求生活集聚区最大程度的传播覆盖，真正打造“户外生活圈媒体群”概念。

    再次，合并之后，分众传媒将拥有Focus Media、Target Media和Framedia三个品牌，其控制的商业楼宇联播网将覆盖中国近75个城市、6万多栋楼宇，每天近1亿都市消费者的受众群，打造成中国最大的户外广告平台。通过利用分众在楼宇广告的绝对优势，可以为其它广告领域的客户提供打包和协同服务，可以进行一系列的户外广告媒体的并购，可以站在更高的产业层面，去部署企业的长期战略，应对更多的国内外竞争。

    天生瑜亮的江南春和虞锋用公司合并的方式摆脱了瑜亮宿命，摆脱了竞争惨烈的“红海”。恶性竞争的楼宇电视广告业也从此进入一片更大的“蓝海”。

    “剑指终端”—可持续发展的“蓝海”

    江南春也意识到楼宇资源有限，楼宇电视广告市场已较成熟，增长空间不大。

    于是分众传媒陆续开发了高尔夫联播网、美容院联播网、机场巴士联播网、卖场电视联播网，构建了一个清晰的、围绕着消费者生活形态的广告媒介金字塔。建立适合于不同广告主、不同受众的频道，AMANI是属于shoppingmall的、SKⅡ是属于美容院的，BMW则通过高尔夫联播网可以精确打中相当比例的高端受众，高露洁等快速消费品选用分众的卖场电视可以在购买终端影响消费者。在江南春的眼里，分众要在三到五年内打造更为精准的分众化定位的联播频道，城市网络日覆盖人口超过一个亿。

    这其中，我觉得卖场电视联播网的发展前景最为乐观，因为它是“购买点媒体”。

    从目标消费者媒介接触分析，媒体可分为三类：.家中媒体（如电视、报纸等），二.在途媒体（如户外、车体等）,三.购买点媒体。而购买点媒体的成功运用对销售的最终达成贡献更大。

    对于快速消费品，消费者往往具有冲动购物倾向，尤其是以感性消费为主的女性消费者，他们很容易受到终端“购买点媒体”的影响而在下一秒改变购买决定。

    据统计，超过64%的消费者在终端有过一次以上无计划的冲动购物行为，70%的消费者在最后掏钱的那一刻才决定购买什么品牌。

    很多快速消费品牌有可能平时依靠巨额广告费辛苦建立起来品牌知名度和偏好度，由于终端的一些因素而功亏一篑，消费者不是忘了购买，就是由于受其它因素影响，转向了其它品牌。

    可以毫不夸张地说，终端是快速消费品销售量的决定因素。在卖场中播放电视广告，便于锁定家庭中快速消费品的采购者和决策者，在购物状态中直接刺激提示他们的购买欲望和影响他们的品牌选择，使广告主高额的电视广告预算在零售终端和购买的最后时机有效地转化为实际的销售量。

    而现在大多商品的终端传播平台非常欠缺，大多靠终端陈列和一些零散的宣传手段来实施对消费者的最终一击，终端广告一直是很薄弱的环节。之前，许多连锁超市都有过在收银处上面安装电视、播放广告信息的尝试，但都是单个行为，很难形成规模效应与广告主进行沟通，因此效果都不好。

    2004年10月分众传媒成立全国大卖场事业部，开始构建卖场视频广告系统。据分众方面透露，分众已跟包括华润万家、易初莲花、华联吉买盛等近600家签约，在每个大卖场投放40-50个液晶屏。而全国5000平方米以上的大卖场共有1000个左右。分众采用17’LCD和42’PDP，在卖场从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道，再到收银台，全程覆盖消费者的购买过程。分众在卖场中安装的电视屏幕数量多，并且将电视屏幕平行于受众的视线，能形成强制性的收视和增强冲击力。

    卖场联播网的建立完善了分众为客户提供的整合营销平台。例如，如果一个品牌需要提高在白领消费群体中的品牌认知度和品牌偏好度时，可以使用分众的商务楼宇联播网；如果需要直接刺激某个产品的销售额和进行季节性促销时，就可以使用卖场联播网。

    分众传媒可以为客户设计一系列的套餐，来帮助他们实现营销目标。而自身也通过对接近饱和的楼宇电视广告市场的拓展，寻找到另一片可持续发展的新“蓝海”。

    总结来说，我认为江南春所缔造的财富神话，源自于发掘别人没发现的商业模式、源自于有中国特色的“无聊营销”， 所以分众能进入一片更大的、可持续发展的“蓝海”，这注定在中国企业的发展史上划下浓重的一笔。