就日本管理而言，全球化使日本管理的传统特色越来越淡化。2005年6月，日本企业国际化先锋索尼公司任命美国人霍华德?斯丁格为CEO。对于民族主义倾向强烈的日本来说，索尼的举动是超越“日本式管理”的重要表征。

    事实上，一直走在日本企业国际化前列的索尼，原本就不是一家严格意义上的“日本公司”。启用外籍高管，对于索尼而言也早就不是什么新闻了。1989年6月，索尼就任命了两名非日籍雇员米歇尔?舒霍夫和亚克布?施缪克里为董事会成员；1993年，索尼又任命米歇尔?舒霍夫为美国部总裁。

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    索尼历代领导者都坚定不移地推行国际化之路，并永远对自己的国际化程度表示不满。安藤国威和出井伸之都是这样的领导者。安藤国威本人对日本传统事物毫无兴趣，他的业余爱好是：高尔夫球、网球、游泳及观看F-1赛车。出井伸之则是个彻底的“世界主义者”。

    早在2003年于上海举行全球高级董事会之后，索尼就表示，日本将不再以“本土”的面目出现。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己归属于任何一个国家。索尼建立了一种与国家完全平行的经营模式，而业务安排也超越了现代国家疆界概念的约束。这意味着索尼已经成为一家真正意义上的后现代公司。

    纵观索尼60年发展历程，这家造就了一代日本“神话”的伟大公司的成功之道，就是对日本传统的不断反叛。索尼，是“日本式管理”的颠覆者。对日本传统文化和管理模式的反叛，在索尼创业期的盛田昭夫身上就已经体现得淋漓尽致。早在20世纪60年代，索尼就已经抛弃了日本企业奉为圭臬的“终身雇佣制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所为更表明它离日本传统的距离正愈来愈远。没有对“日本式管理”的颠覆就没有索尼。

    目前，随着以能力主义为特征的职能工资制和年薪制的推行，放弃传统的管理模式，已经成为日本企业的一种潮流。近年来，日本企业每年以0.6%的速度裁员，未来将有70%的企业放弃年功序列制。“日本式管理”将荡然无存。

    日本管理的杂糅性及其对中国管理的启示

    以杂糅文化为基础的日本管理，实际上是一种混沌管理。日本管理中那些发挥过巨大历史作用的部分，基本上是学习美国管理的结果，因此可以说是具有日本特色的现代管理，而不是“日本式管理”。日本管理与美国管理的交融，是技术与文化层面的全面、复杂交融，而不是简单、机械交融。而日本文化又绝不是简单的儒家文化。因此，日本管理的构成，绝不支持中国式管理“中国哲学加西方管理科学”之假说。

    从另一角度来看，尽管日本是善于学习的民族，尽管有索尼等日本领先企业的表率作用，但岛国心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世纪90年代日本管理的式微，充分证明了这一事实。如今，日本经济虽然达到了国际化，但就其国民性而言，日本人的心理还远远没有国际化。他们依旧把自己包裹在统一的大和民族文化圈内，拒绝外人的加入，也拒绝加入外人的圈子。日本人的这种封闭心理，阻碍着日本民族与其他民族的真正交融，事实上也阻碍着日本国际化向更深层次发展。

    日本管理至少可以给予我们两方面的启示。其一，日本管理的杂糅性表明，现代管理是复杂的多种文化交融的混沌系统，而不可能以某种单一文化为基础，执着于中国式管理的构筑是不符合科学、不切实际的。其二，日本管理在具有杂糅性的同时，还受到狭隘的民族主义和实用主义的制约，对西方管理的人文基础缺乏更深层的认识，从而缺少美国那样的创新精神。因此日本无法摆脱跟从者的地位，无法成为真正的领先者。

    作为一个具有5000年文明史的泱泱大国，全球化时代的中国应该既学习日本的拿来主义，又要超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明。因此，我们要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，不仅接受西方的科技文明，还要接受西方健全的个人主义，在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。