企业扩张，慎言多元化！
经过20年的发展，娃哈哈的产品涵盖了含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
热点推荐：
香港人千奇百怪的赚钱绝招 品味经典 管理故事大合集 古代经典故事中的管理技巧
中国营销人必读的五项修炼 排行新奇特 商业榜中榜 职场“金枝欲孽”对号入座
直到今天为止，娃哈哈的产品除了一个童装产业属于与主业的食品无关，其他产品统统可以纳入营养品大类，因此娃哈哈的成功并不偶然，其中最重要的因素就是娃哈哈尽管发展很快，但是娃哈哈却没有冒险进行无关多元化，在渠道价值最大化的前提下，娃哈哈不但拒绝了无数高收益项目的诱惑，而且成功的规避了相关多元化产生的风险！
2003年，娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。
宗庆后曾经表示，之所以娃哈哈能够在残酷的市场竞争当中生存下来，而且生活的还不错，原因有二：一方面是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二则是坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
对比娃哈哈与国内其他企业的多元化战略，可以得出宗庆后的成熟、理性与其他盲目多元化企业家的幼稚、任性！
中国的企业无论在规模还是管理体制上，与世界级的跨国企业相比都只是小巫见大巫。很多百年企业虽然已经足够强大，但是仍然对于多元化持非常慎重的态度，中国国内很多知名的家电企业只是相当于这些国际品牌的一个车间，所以，像国内企业奥克斯进入汽车制造，海尔进入制药，熊猫进军手机等等，最终都以不成功而告终，究其根源，就是企业在成长过程中，自身实力和可以利用的资源都非常有限的情况下，根本不足以支撑起多元化所需要的人力，渠道，文化等资源。
中国获得阶段性成功的企业很往往热衷于进行多元化扩张，这些企业需要更多的理性而非热情！从各大媒体采访中看出，宗庆后的顽固是显然的，整个集团没有一个副总经理，副总裁，但是娃哈哈成功之后对于定位于食品行业的执着却需要中国更多的企业和企业家学习，思考！中国的企业只有先做到单个品类的强才能够资格谈论整个规模的大！否则就会像不少的卫星企业一样，得意忘形，昙花一现了！
所以，对比娃哈哈，中国企业在成绩的面前，在多元化的诱惑面前，不断要问自己的是：我行吗？我凭什么？如果我不行，那最坏的我如何面对？如果对于最槽糕结果不能接受，企业当慎言多元化。
中国市场：二三四级区域的空间和奶酪更大！
尽管娃哈哈在全国市场取得了辉煌的业绩，但还是招致了接连不断的批评，当然其中更多的是出于对娃哈哈健康成长和发展的关心。娃哈哈瓶装水与乐百氏瓶装水在产品包装和电视广告中，后者明显的比娃哈哈要清晰成功。但是笑到了最后的却是宗庆后，而不是何伯权！
反思其中的道理，宗庆后和何伯权双方关注的重点不同，最终的结果自然就不同！
随着中国加入WTO,不仅是食品行业，很多开放的行业都开始涌入中国的一级城市，像北京，上海，广州，深圳等，在今后很长的一段时间内，一级市场的消费者崇洋仍然是主潮流。尤其是舶来食品，在每个一类城市中都开始有很多的高档超市在集中陈列、销售！因此对于国内的众多企业，在不具备世界性的产业优势何品牌优势的前提下，明智的做法就是能够退避三舍，积极在外资品牌相对薄弱的二三四级市场构筑起自己的渠道优势和推广优势，用区域放弃换取品牌成长的足够时间。所以，娃哈哈农村包围城市的策略成功了。中国有9亿农民的事实很难改变。
娃哈哈瓶装水聘请了明星王立宏作为形象代言人，虽然“爱你等于爱自己”的广告语至今让人弄不明白其中的意思，但是因为琅琅上口的传播，很快在消费者当中混了一个脸熟，记忆像病毒一样在年轻人当中复制，传播，所以娃哈哈瓶装水与王立宏都成功了！
“爱你等于爱自己”与乐百氏的“27层净化”相比，多了感性，少了理性，但是在中国目前非常不成熟的市场现状和9亿多人生活在农村的事实，使得广告的传播频率远比广告的诉求内容重要。因此，对于娃哈哈而言，成功的针对中国二三四级市场的特点，实施自己的策略，无疑是有前瞻性的。
关于企业家崇拜
“说我在娃哈哈大权独揽我承认，而且我认为这个还是做得比较对的，你去看看中国现在能成功的大企业，我觉得都有一个强势的领导者，都是大权独揽的，而且专制的，我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明，我认为就可以了”。
娃哈哈的成功取决于两点：第一、宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。
第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功。
宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的管理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
在中国，经受得住20年市场冲刷而不败的企业家不多，始终处在市场风口浪尖而屹立不倒者更是凤毛麟角，大器晚成，年过六十依然游刃有余地掌握着中国最大饮料企业航向的宗庆后就是这样一位。
宗庆后一向不太喜欢说自己的私事，但对自己的祖宗宗泽却经常提起，为了更多了解一些宗庆后的成长故事，采访他的记者只得请出这位一千年前的抗金名将。
当记者询问宗庆后是南宋名将宗泽的后代时，“对，宗泽是我的祖宗，他的墓现在在江苏镇江，一直想过去看看的，就是没有时间”，对这位曾经“大宋濒危撑一柱”的祖辈，宗庆后仰慕颇深，去年，听说宗泽墓年久失修，宗庆后特地派弟弟宗宇后前往探寻。
“到我们上几代，家里还有当官的呢！”宗庆后介绍，到了清末民初，祖父曾为“东北王”张作霖理财，之后还出任过河南省的代省长，大学毕业的父亲也在国民政府任过职。
娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用以人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。
究竟宗庆后是不是南宋名将宗泽的后代还有待考证，但是宗庆后成功的在娃哈哈建立起了自己牢固的不可挑战的权威，甚至达到了企业家崇拜的地步。但是这样对于娃哈哈企业的成长和迅速壮大无贡献巨大！没有了萨达姆的伊拉克虽然免受专政的折磨，但是整个民族却陷入了永无宁日、漫长的内部党派混战！人们开始怀念萨达姆独裁的日子！国内很多企业之间的派别斗争，或者残酷清洗，最终的结局往往是对企业贡献巨大的领导人被迫出走，其实对企业发展内在力的严重削弱！根本不利于企业的发展和壮大！
因此对于中国企业存在的企业家崇拜，在一定程度上是企业家自身的丰功伟绩所造就的。一个好的企业就是一个天下大同的社会。注意而不刻意树立自身在企业中的权威，但是不去明显的制造企业家崇拜，这样企业家就能够把自己的威信成功的转变成企业管理的推进器！对于以往有的企业家印制自己的语录，用心良苦的经营自己的个人崇拜，并且高高在上，刚愎自用，最终的结果必然让自己成为企业创新和管理的绊脚石！这对于企业家是一种警示。
企业创新，不断给企业以发展的活力！
宗庆后认为，企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。
“第一个我认为技术跟管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力跟需求，跟当前社会上发展的阶段，你不能滞后也不能超前。滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。娃哈哈这十几年技术创新当中分三个阶段，最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，保持我们当时也得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我们中国饮料最大的企业，而且现在也在进步。科技发达，包括我们国家开发的程度，几乎国外的产品国内都有。在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。”
“管理创新当时我们也是三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。第二步我们采取分级授权制度；第三步则是基于规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们今天下半年准备搞流程再造，依法治厂。”
所以对于企业创新也好，管理创新也好，娃哈哈的经验就是应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况。中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。
娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。
