娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。
渠道稳定和扩张的动力源--利益均衡，造就多赢！
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娃哈哈是中国企业成功的典范，有人专门研究过娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。有人说娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
对于销售模式成功的关键，宗庆后认为娃哈哈是合理分配了厂商之间的利益关系，首先要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品。品牌要把利益关系分配好，这是第一。第二宗庆后强调要讲诚信，“不能让人家吃亏，冒风险。一边卖给他产品，我们负责，他卖不掉要退给我们，我们一定让他卖掉，不要因为拿了我们的货，卖不掉给他造成损失。第三从工厂生产的产品到消费者手中不可能自己去完成，我们要长期的建立销售网络，绝对不会说你帮我把市场打开，我把你推开，所以我们这两年形成很好的信誉，我们的经销商很乐于忠诚地帮我们推销产品。”
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。
“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。
很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。
娃哈哈保护区域经销商的利益的做法，对于现在许多通过与国内的连锁终端积极协商，拼命要独立建立起自己终端，或者对于区域经销商轻诺寡信，在一个区域发展两家以上的企业来讲，也是一种启发！渠道的模式并没有确定的形式，最根本的原则就是要让渠道中每一个参与者有风险意识，并且享受足够的受益，利益均衡，实现多赢，这才是所有渠道稳定并且不断扩张的内在动力源！
合资十年市场换技术是失败的
1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。到今年，双方合作正好10年，双方都名利双收，被公认为引进外资的经典案例。
宗庆后对于娃哈哈与达能的合资这样评价：“开始也有摩擦，他投了资也要去管的，但是他对中国实际上不是太了解，产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去，他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。”
“西方一些观念和我们不太一样，他是对中国市场不太了解，达能在中国投资的时间比我们创业的时间还早，一直没做起来，直到和我们合作才做起来。”
“我跟外企十年的合作，我总的感觉对我们帮助不大，他的优势主要是水啊、奶啊、饼干产品，对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病，他有核心技术也不会给你，所以“市场换技术”，实际上是失败的。“
抱着虚心学习国外先进的技术和管理经验的态度，中国从当初招商引资到现在基本上接近20年了。很多合资企业当初还有自己的品牌和销售渠道，合资企业到了后期，别人的先进技术和管理经验不但没有学到手，连自己的品牌和企业都丢了。在一汽集团为美国汽车专家举行的回家欢送仪式上，美国专家失望无比的说“你们说是向我们学习先进汽车技术，可是我在的这段时间却没有一个人来请教我技术问题，你们引进技术究竟是为了什么？”
对待咄咄逼人和让人垂涎的合资浪潮，宗庆后立足于自身优势，坚持发展自己的品牌和自主经营原则，才使得娃哈哈的品牌得以不断壮大、增值！但是返观中国很多行业，比如家电，洗化等，只是为了合资而合资，到头来竹篮打水一场空！中国的民族品牌消失殆尽，许多行业全部成了洋品牌的天下！宗庆后的做法值得中国的很多企业家深思！
娃哈哈为什么成功？
娃哈哈之所以能够成功，主要体现在以下几个方面：
第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功；
第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统；
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略；
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力；
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力；
第六，以人为本的“家文化”。
结束语：古语讲:一叶落而知天下秋。从一滴水里可以看到整个大海。从娃哈哈的发展过程中可以看到中国企业的兴衰枯荣!相比于企业经营案例或者是是民族品牌贡献，娃哈哈带给中国企业界的更多的应该是内在精神的力量和境界的感悟！从87年到现在，娃哈哈不平凡的发展堪称天路历程，但是相对于一个人来说，20岁只是人生梦想和人生舞台的开始。每一个关心和支持娃哈哈发展的人来讲，最精彩的部分应该才是刚刚开始。期待娃哈哈给予中国企业和中国企业家，以至全人类以更加优秀的启示和贡献！
作者简介
李玉国，理学硕士,营销管理培训师,国内营销专家,品牌管理专家，北京终端工场发起人之一，从事不同行业的营销工作10年的丰富经验,曾任著名企业的KA经理,营销总监及公司总经理,营销理论素养高,跨行业的营销实战经验充足,曾经为爱普生，LG电子,欧姆龙,美的电器，ASD集团,苏泊尔电器,大汉灵芝,容声电器，台湾绿基，大千庄园，德国优朗,美国斯米特，台湾骏通石化，中国工商银行，中国农业银行，中国联通等著名企业进行培训,负责敬业,深入浅出的授课风格.并且持续为国内知名企业做咨询策略研究和营销顾问.
