所以，在发展阶段，企业运作渠道，要把重点放在运作二批商身上，主要从以下几方面入手：
1、对经销商，打一批拉一批
对一级经销商，初级阶段已经把他们招至麾下，通过一两年的运作，其企业实力和能力已经充分展现。此时，企业要把渠道当成产品来做，对代理商进行评估分类。根据代理商的态度、能力、市场现状等因素将代理商分为A类经销商、B类经销商和C类经销商三类。
A类经销商市场口碑好，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾斜。
B类经销商经营能力稍弱，当前销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。 主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。
C类经销商经营能力弱，又不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚决予以取缔。
这样，企业对部分C类经销商进行取缔，更新换代，即打一批，更重要的是，通过打一批，来吓一批，即对B类经销商施加压力，然后再对B类和A类经销商进行扶持和助销。
2、按20：80原则，运作关键二批商
经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但企业到了发展阶段，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，绝对不能漫天撒网。
在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？
首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；
其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。
第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。
3、助销，重心下沉，反控网络
企业要最大限度地控制零售终端，最大限度地控制经销商，保证渠道的畅通和价格体系的稳定，最大限度与经销商结成伙伴关系，都可以通过渠道增值性助销手段，把控二批商来实现。助销的本质意义在于取常规经销制与直营体系之精要，融汇贯通二者优势于一身。
在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助销工作。
不管是新开发市场，还是成熟市场，企业的销售人员都要下沉，销售人员的主要工作地点是市场，而不是企业的办公室。
销售人员下市场后，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制和终端网络的组建与控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺货等等，都需要企业下沉销售人员完成。
企业销售人员在帮助经销商销售的同时，有另一个更重要的任务是：首先要规定二级商的标准，保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。
这样企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，经销商愿意“老实”地和企业配合，认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。
同时，企业要转换观念，树立助销意识，列出专项超市陈列、买位费用，注重大卖场的陈列销售，当然，所有这些费用，都应掌握在企业下派的销售人员手中。
在此过程中，企业要注意，只要费用是有关产品进场和促进销售，企业都应该予以考虑，提供支持。比如：进店费、占地费、堆头费、端架费、导购人员费用、特殊陈列费等等，只要有利于销售，企业都给经销商以支持。只有这样，经销商才能真正上心的帮助企业去做终端、开发市场。
总之，以上措施，其核心目的就是避免企业销售人员孤军奋战，而是企业要联合经销商、联合二批商，进行利益捆绑和伙伴联盟，共同开发终端，掌控二批，扼住渠道的咽喉，使渠道真正地为企业服务，不仅有利于销售业绩的提升，更有利于企业销售体系的完善和顺利管理。
