初级市场的渠道策略是：以强势品类为支点，以高额利润为杠杆，撬动经销商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。
但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。
到了发展阶段，是行业生命周期中衔接初级阶段和成熟阶段的关键一环。走得好，企业可以顺利进入成熟期，走不好，企业就可能从此夭折，或使下一段收益最为丰厚的成熟期如昙花一现，瞬间便坠入死亡终点。
到了发展阶段，企业经营目标发生了变化，由初级阶段的建立市场和建立网络，变成了抢夺市场份额。在成长阶段，企业的目标是抢夺最大化的市场份额。
发展阶段，由于品类被迅速接受，新产品的生产由小批量转为大批量，企业通过生产效率的提高，降低了生产成本，提高了产品利润，并由此带给企业丰厚的回报。但同时，竞争者也纷纷挤入市场。竞争导致了产品的价格不断下降，产品价格在渠道中逐渐透明化，这就促使公司希望进一步提高产品的销量，通过规模经济的作用，降低产品成本，以维持一定的利润空间。
这一切都注定了企业必须在发展阶段争夺市场份额，快速壮大自己，企业的目标就是做大。那么，如何做大？除了要不断开发新产品，丰富产品线，打造品牌之外，渠道的争夺，成了企业扩大市场份额的关键环节。
发展阶段，企业的渠道策略就是：渠道扩张和再造。
一、渠道再造，编织完善的网络
1、渠道多元化，建立健全的网络结构
在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。
第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。
企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。
第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。
第三步，渠道细分，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。
第四步，进入新的细分市场。充分利用企业的品类第一的优势，充分利用企业在现有渠道的优势，开发企业的边际效应，开发和满足消费者新的需求，或者开发新的消费群，尝试进入新的细分市场。例如：强生婴儿沐浴露，在婴儿市场取得突破后，再向成人市场渗透，就取得了不俗的战绩。
2、大力发展分销商，展开“蜘蛛战役”
发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。
在发展阶段，很多二批商会加入近来，并且数量可能会逐渐增加。公司需要通过扩大现有分销商的分销网络，来提高他们的销售能力，并对他们进行大力扶持，以实现渠道网络的健全和发展。由于许多分销商与企业没有接触过，这就需要公司的业务员从中进行大量的工作，同时通过业务人员与分销商下游成员的接触，实现企业对整个渠道的控制和管理。
由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。
这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。
建立起了完善的二批商网络，企业要紧紧团结一级经销商，通过投入人、财、物力等各类资源，全面系统地支持经销商销售，即助销，帮助经销商管理和服务二批商，增强二批商的销售能力，为渠道的大量回货做足功夫。
