领导式管理谈的是哪种领导力？

    领导式管理的意义是以“领导力”为核心的管理模式，与一般强调指挥、监督、控制的管理模式不同。所以我们在为课程命名时，以“Management by Leadership”称之，而不是“Management by Direction”。先不讨论管理的涵义，仅就领导力的三种理论进行探讨。

    第一类型的领导力研究称之为最佳论。最早就领导力进行研究的是莱温。1940年，他在美国爱荷华大学做研究时提出三种领导力模型：权威型、民主型、放任型，其中最满意的领导方式是民主型。后来，又发展出密西根研究及俄亥俄研究，密西根研究将领导方式分为生产导向与人员导向，俄亥俄研究将领导方式分为创制(结构的建立)与关怀(人员的心理支持)，结果都是人员导向或关怀导向能提升业绩。

    管理教育中最著名的领导理论是“管理方阵”，是德州大学的布莱克与莫顿所创，他们将领导行为分为两种：一是对生产(业绩)的关心，一是对人的关心。所谓“生产(业绩)的关心”是指主管人员的工作导向、生产力导向、目标达成导向的想法或态度，把它定为横轴。所谓“对人的关心”就是指员工导向，关系性导向、团体性导向等想法或态度，把它定为纵轴。将横轴与纵轴刻上九个刻度、画九格，可以得到(1,1)、(1,9)、(9,1)、(5,5)、(9,9)五点坐标，代表了五种不同的领导风格。布莱克与莫顿首先让受测者诊断自己属于哪一类型主管人员，经本人认同后，再以此指导及培训他们成为“9.9型”(高度关心生产、高度关心人员)的主管人员，以提升经营业绩。这种结果是可想而知的，哪一种领导模式最好？不论问卷设计的多么客观，最终的结果都会显示：对人性尊重、关怀的模式最好，这无法解释真正有效的领导力是什么。

    第二类型的领导力研究称为情境论。最早提出这项概念的是费德勒，他认为领导力可以用下列公式表示：L＝F( l , f , s)，这三者的关系又可衍生为三项变量：领导者与成员的关系、工作结构化的程度、领导者权限的强弱。后将这项理论发扬光大的有两位：俄亥俄州立大学的赫赛和布兰查德，布兰查德的名气较大，著有《一分钟经理人》及《情境领导Ⅱ(Situational Leadership)模式》两本有名的管理畅销书，赫赛则推出《情境领导》与布兰查分庭抗礼。两人的情境领导都是根据部属的准备度(能力与意愿)不同，分别提供四种不同的领导方式：命令、指导、参与、授权。情境理论能说明主管需要用命令或指导行为的理由，特别是他们认为部属不够成熟、能力不足时。但问题也出在这里，如果我们判断部属意愿、能力不足，想要用命令或指导的模式，但部属却认为他们应参与或被授权该怎么办？情境领导认为需要增加与部属的沟通，那是不是表示所有的领导模式都需要注意部属的感受，增加与部属的沟通？这证明了还是注重人性、关怀人性的领导方式最佳。

    第三类的领导理论可以称为资质论。资质论认为领导者应该具备一些特质，如意志力、远见、知识、弹性等特质，或具备一些品格如正直、勇气、坚忍等，此外也可能与人的性格特质如对模糊的忍受、对逻辑与情感的认知度等有关。资质论早在1930年代就开始讨论，因很直观，所以人人都可形成一套对领导力的说法。如杰克•韦尔奇说领导者要有四E——充沛的活力(Energy)、鼓舞人心的动力(Energize)、充满斗志的意志力(Edge)、达成愿景的执行力(Execution)。沟通专家卡内基则从沟通的角度提出一套说法、柯维(Stephen Covey)的七个习惯也可以跟领导力划等号，此外还可以举出上百种这类对领导力的诠释。那么，领导式管理谈的是哪一种领导力呢？

    我们认为，领导力要上升到一个经营层次的高度来看。过去的领导理论花在分析人员相处的心理状态太多，领导力不应只与人心有关。尽管我们不是很同意本尼斯将领导与管理对立来看的观点，但他对领导者的看法是有意义的。领导者除了要专注于人外，还要开创新局面、眼光放在全局、有长远的视野、问为什么及该做什么、作正确的事等等。约翰•科特认为，领导本质是归纳、化繁为简、克服变动、设定未来的方向(如愿景)、引导及整合人员、激励和启发人员等。更具体地说，领导力应被视为一种能力，而且这种能力可以培养。我们在领导式管理课程中将这种领导力用领导循环来表达，也是相对于管理循环来说的。领导循环是指主管要运用四种能力——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，简称SIEP。领导循环的概念是表示领导力是个不断修炼向上的循环，你运用的越频繁，你的领导能力就越好，如同戴明博士提出的管理循环。