领导者和管理者并不是两个对立的概念，领导与管理也不是。近日以九十五岁高龄辞世的“现代管理学之父”——彼得•德鲁克就是从来不将领导与管理区隔来谈的学者。他在1954年出版的《管理实务》一书中提出管理有三项功能：① 管理的首要之务是管理企业。管理是经济的器官，也就是说：管理必须要创造经济效益，这是工业社会特有的概念，管理必须在企业内运作它的功能与角色。② 其次，是管理“经理人(Manager)”。管理是运用人力和物力资源，打造有生产力的企业。描述企业能有效而有生产力时谈到的“组织”，是指“经理人”和管理功能的组织；谈到“领导力”时要透过管理一群“经理人”来有效发挥；谈到企业精神时，必须透过管理阶层的精神来塑造；在讨论目标和绩效时，公司的目标是管理人员的目标，公司绩效也代表管理人员的绩效，所以必须懂得管理这一群“经理人”。③ 管理的最后一项功能是管理“员工和工作”。员工是所有资源最特殊的一项资源，因为每个人有自己的个性和公民权，能掌控自己是否要工作及做多少、绩效好坏，因此，必须要具有激励、参与、满足、诱因、报酬、领导、地位的功能，唯有透过管理才能满足这些要求。

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    这些阐述，即便是进入信息社会的今天也适用。德鲁克是最早看清楚管理本质的学者，在他的定义中，管理的功能涵盖了领导。但日后的学者却将两者分离对待，制造了一些问题。我曾经工作的机构有一次接受媒体的采访，媒体将总经理形容为“领导者”，将负责执行工作的副总经理形容为“管理者”，结果引起两位老总不满。总经理说：“我们组织里不应该有管理者，应该人人都是领导者。”副总经理则认为：“执行怎么就等同管理？难道我不是在领导吗？”显然在管理实务中，把人贴上领导或管理的标签易引起纷争。

    领导学大师本尼斯则是将领导与管理对立来看的。他对管理者的形容充满贬义，他形容管理者是：管理行政、模仿者、维护现状、专注于制度与组织结构、依赖控制力、眼光短浅、知道如何做与何时做、眼光放在预算底线、接受现状、是第一流的好士兵、负责把事情做好。而对于领导者，则用了许多溢美之词：创新事物、开创者、向前不断发展、专注于人、激发员工的信任、有长远的眼界、问做什么及为什么这么做、眼光放在俯瞰全局、向现状挑战、有自己的主张、负责做正确的决定并付之实行。

    GE前董事长杰克•韦尔奇是完全服膺本尼斯的说法，他认为，管理者带有操控和官僚的意味。但在上世纪80年代用“领导者”也是有很大争议的，因领导者好像就是站在高岗的凉棚里，拿着望远镜用无线电指挥山下的队伍：“向左一点、向右一点，这么简单的动作都不会，你们是猪啊？”，而山下被指挥的人心里想的是：“你才是猪！这么热的天气谁喜欢在太阳下干活？猪才会在躲在凉爽的猪舍里睡觉。”

    中国人只要是主管，不管大小都叫“领导”，听的人也许很高兴，但说的人不无讽刺的味道。还有的企业谈到领导力培训时也会直接地反应：“我们不要培养领导，我们要培训执行。”这表明，领导者与领导力存在着很大的误解。最大的误解在哪呢？简单地说，正如韦尔奇将管理等同于官僚，我们也将领导等同于空谈，这两种表述都有所偏颇。其实领导与管理都在谈一个道理：如何运用他人的力量完成组织的目标、以产生效益？因为要透过人的力量而不是透过机器或是工具，所以，领导和管理会有分歧，是对人力资源的看法不同而引起的。如果认为：民可使而由之，不可使而知之。你告诉他该做什么，他就会去做什么，那他可能需要指挥、控制。但是如果我们认为：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那我们就需要平等对话、激发团体智慧与动力。这还是要回到德鲁克对管理功能的阐述上：员工是所有资源最特殊的一项资源，我们必须好好去对待。因此，领导和管理不但不是两个对立的名词，而且是一个铜板的两面——我们可以从两个角度看它，但还是一个铜板。