为什么是领导式管理而不是管理式领导？

    有一门课叫“管理式领导”，是以领导力为主题的一门课程。“管理式领导”认为，领导力如果没有落实到管理层面就是空谈，所以，培训者要学会计划、执行、控制等管理功能，多做管理少谈领导。

    “领导式管理”课程是针对管理的本质来谈，这种本质要透过领导力来发挥，是“以领导力为核心”的管理模式，管理行为中要强化领导力才能对企业产生绩效。如前述，领导力是一种能力，需要培养。如何建构这种能力呢？我们认为可以在三个层面上去建构：自我、人际、团队。

    ① 在自我的层次，要做到“发挥自我影响力”，改善自我认知、情绪管理及定义主管职责。② 在人际的层次，要做到“带动他人成就他人”，激励与引导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。③ 在团队的层次要做到“领导他人做出贡献”，愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成效。如果要更精简地描述这三个层次能力的建构，可用十六个字来盖括：自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。

    有人认为，是否还应多谈一些管理而不要谈那么多的领导？我的答复是：如果缺乏领导力，管理常会流于无效的管理。有效、无效指的是对企业的绩效是否有提升的作用。一些企业请顾问或讲师进行培训，第一个总是要求培训要有效，那如何有效呢？就是要教方法、教技巧，其实这是一个很大的误区。许多课程教了技巧、方法，但学了之后可以跟工作结合吗？有一家国有企业十分重视培训，主管一年的培训时间不低于120小时，就是说每月至少接受10小时的培训。问他们都上了哪些课：品质管理最复杂的实务技巧——质量机能展开（QFD）、工厂管理最基本的5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理等都学过，用了吗？绝大多数人回答“很少用”或“没用”——学了不用就是培训无效。学到的东西为什么不用？并不是方法问题而是想法问题。领导力的培训是要解决想法的问题而不是方法问题。就好像一把锁配一把钥匙，一个方法解决一个问题。而当环境变了，问题的形态变了，原来的钥匙就开不了锁了。领导力是解决问题的万能钥匙。

    企业中最重要且要首先投入培训的人力资源就是各级主管。主管的认知清楚了，整个企业的神经中枢才能发挥良好作用。主管不能只是学技巧、方法，问题来了只会拿着技术手册解决问题，而是必须动脑筋思考——这才是当主管。领导力就是让主管清楚地认识他的角色、职责、能力应该是什么样的。这些清楚了就能带好队伍，发挥执行力。

    领导式管理是用领导力的领导循环（SIEP）——愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划，以此来带动管理循环（PDCA）——计划、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力，管理的工作就能落实。有人说：为什么许多主管只谈计划，而在执行的过程中却乱七八糟？原因在于执行计划不是一个机械动作，而是要运用他人的力量去完成。因此，启动领导力循环来带动管理循环才能有效地执行工作，这就是我们设计领导式管理培训的初衷。