推“导师制”培育人才

    从长远看，一支强大的人才队伍关键还是要靠企业自己培养，TCL移动通信推出的“导师制”，就是自己培养人才的有效举措之一。

    短短4年间，TCL移动的人才队伍已经由最初的20多人发展壮大到近千人，以“博士军团”为核心的研发科技人才就达500多名。要保证企业的快速发展，人才队伍的快速扩展与稳定成为万明坚首先要解决的问题。

    TCL移动先后招进了800多名大学生，所有的大学生在与公司签订了意向性用人协议后，都会得到公司为其准备的一个邮箱，即使是在学校期间，公司也会将有关文件通过邮箱和邮递等形式传递给这些准员工，使他们觉得自己已经是公司的一员了。

    2002年，TCL移动的研发队伍不过百人，为了适应市场需要，万明坚要用两年时间把研发科技人才壮大到1000人。如此巨大的人才需求，要想在稀缺的通信高技术人才市场上靠引进来满足，是不现实的。为了解决企业人才需求的瓶颈问题，TCL移动通信借鉴国际先进企业的模式，在企业内部推行“导师制”，从新招的大学生中，培养自己的人才队伍。

    2002年开始，TCL移动对公司的每一个新员工都进行职业生涯规划，这就是“导师制”的开端。职业生涯规划的实质，是通过对个人与环境的全面评估，制定科学、合理、适合个人发展的职业目标，并通过一系列的行动与策略实现该目标，从而在公司高速发展的同时，使员工个人也得到提升。当时，“导师制”只是员工职业生涯管理中的一个内容，其目的一方面是通过导师的拉、帮、带，让新员工迅速消除对公司和岗位的陌生感，加快在业务上的成长速度；另一方面是由于企业对人才需求太旺，队伍膨胀太快，推行这一制度能使新员工很快跟上企业要求。这一制度很好地解决了许多企业快速发展阶段都会遇到的问题。

    “导师制”的推行取得了意想不到的效果。公司人力资源部敏锐地意识到，这种制度对整个公司的人才队伍建设有非常重要的意义，便抽出专人对其进行管理，并根据公司的实际情况进行完善。

    2003年，又一批高校毕业生来到公司，为了让他们迅速地接受TCL的企业文化，尽快独立开展工作，实现由学生到职业人的转变，TCL移动决定大面积推行“导师制”，并出台了一系列相关文件，对导师资格的确定、导师的职责、导师的管理，都做出了明确具体的规定。

    “导师一般是由新大学生所在部门的主管、所在项目的项目经理、业务骨干或与其工作直接相关的老员工担任。营销系统新大学生的导师由相应大区经理担任；各级管理干部、后备干部可以直接作为新大学生的导师；没有担任职务的业务骨干、博士担任导师的应在公司工作满半年，特殊情况可以放宽要求，但最短不得少于3个月。导师应具有较高的理论水平和业务能力，熟悉本部门的工作流程、工作规范，在员工中有一定影响，德高望重。”

    为便于对导师进行管理，公司还明确规定“导师在指导期内必须认真履行职责，如长期不与新大学生沟通，或指导不力被投诉的，则取消导师资格，直接影响其绩效考核成绩和晋升。”公司的人力资源部还专门设计了《大学生职业生涯规划书》和相应表格，将管理规范化。

    “导师制”受到新大学生们的热烈欢迎。在“导师制”的有力推行下，人才队伍迅速成长，很多才到公司一两年的大学生都成长为业务骨干。

    此外，推行“导师制”还增强了新大学生对企业的归属感。到目前为止，TCL移动通信的大学生流失率为零，大学生们都把自己的前途和公司的命运自觉地结合在了一起。

    员工管理的“宽严辩证法”

    “管理要严，严明的纪律是维持企业高效运转的基础；待人要亲，亲切的关怀、交流和鼓励不仅可以培养员工对企业的归属感，还可以调动员工的积极性，发挥他们的创造力。”

    TCL移动通信一直强调工作中的执行力要素。TCL移动向所有的员工强调，对于上级的工作决策、任务布置，下级责任人必须不折不扣地执行，决不允许任何的推诿和抵触。对上级决策有异议的，应在决策形成之前充分发表意见，在工作进程中也可选择合适场合向领导提出建议，但绝对不允许下级当面顶撞上级。

    对于这种严明却有序的上下级制度，高斌这样解释：“没有规矩不成方圆。TCL移动通信的用人制度灵活，很多年轻有为的青年才俊由于表现突出，在很短时间就被提升到了领导岗位上，领导着年龄、资历甚至学历都比自己高的部下。如果不强调下级服从上级的理念并用有力的管理手段维护，任何一个下级都可以找理由轻慢自己的上级，不服从指挥调度，公司的正常工作都无法开展，更别说什么效率了。”

    除了下级绝对服从上级的理念外，TCL移动通信有限公司在员工管理上，还特别强调纪律。公司规定，在举行大型会议时，所有员工都不许开手机，否则将被处罚。2003年初举行的2002年度员工总结表彰大会，一位分公司财务经理因表现突出受到表彰，就在表彰会上，在主持人三令五申要求关掉手机之后，这位经理的电话铃响了，直接造成会议中断几分钟。他的身份当即被确认，当天中午便被开除出公司。下午，公司就将处理结果在全公司做了通报。从那以后，公司里再也没有人开大会时忘记关掉手机。

    强调下级服从上级的制度和纪律，并不是说在管理上就不讲究人性化和沟通。其实TCL移动通信在员工管理中，非常强调亲和力。来自五湖四海的员工都有自己的思维和行为习惯，为了让他们的相处能够尽快融洽，人力资源部安排专人为新进公司的员工进行沟通服务，并推出了培养员工归属感的“家园计划”。公司对这些员工的吃、住、行等方面的问题都会做出妥善安排，在此基础上还经常组织各种体育、文娱比赛，为大家提供认识、沟通、交流的机会。

    独特的薪酬租激励机制

    “一定要让员工自觉把自己的收入和企业的效益联系起来，一定要在收入上体现出员工不同的贡献；只有让多劳者多得，能者有发挥才能的平台，员工才能为企业创造更多财富。”

    “TCL移动的员工收入在国内同行业中，算是比较高的，但是我们开给员工的基本工资并不高。在我们员工的收入构成中，基本薪水的比率不到30％，员工更多的收入与工作业绩和企业的效益挂钩。”高斌介绍说。

    TCL移动的薪酬原则是低底薪高效益，在设置基本薪酬时，一般都是按照当时行业平均工资的一半为设置标准，把员工更多的收入与个人对企业的贡献联系在一起。由于个人业务能力的不同，同一批进公司的员工哪怕学校、专业都相同，在公司干上2年以后，待遇也会相差很远，甚至高达几倍。