如果一个企业急需的人才要求按市场标准支付底薪，那该怎么办?高斌说：“其实这方面我们做得还是比较灵活的，为了把人才吸引进来，我们可以考虑按照市场价支付底薪，但是这样的员工在相关的效益奖励上就不能享受一般员工的待遇。在企业干上一段时间后，这些员工经过权衡，还是觉得我们的薪酬制度比较好，结果都转成了企业正常的薪酬待遇制度。”

    TCL移动还有另外一种很特别的分配体系——“星级员工”管理制度。这个制度是该公司刚创立不久由万明坚提出的，主要针对公司的管理层，根据职位高低和贡献大小，设置一星到五星5个级别。星级员工在公司里，不仅有另外一套体系进行分配，更是一种荣誉。星多星少，与员工在公司工作时间的长短和贡献都有关系。如果不是公司初创时期的员工，没有特殊的贡献，就算有了职位，也没有资格被评为“星级员工”。

    在TCL移动，你只要有能力，就一定能得到重用，无须担心受到论资排辈用人观念的打击。研发部有一名主管外观设计的部长叫韩久峰，是2001年才从学校毕业的。到公司后，小伙子凭借自己的实力设计了3188款的手机外观，得到了消费者的高度认同，创造了国产手机单款最好的销售业绩。鉴于其表现出来的能力和贡献，公司在奖励他一辆丰田轿车的同时，还破格提拔为研发部门的负责人。

    TCL移动的员工绩效考核是从员工对自己的考核开始的，他们把这种制度叫“绩效面谈”。员工在对自己一定时间段的工作进行认真总结后，再与部门领导面对面进行交流，由于大家对各自所做的工作都非常了解，在面对面的交流中，得出的考核结果都是没有争议的，而且还可以督促员工更加自觉地努力工作。

    有了绩效面谈的考评，工作业绩不一样的员工，待遇自然不同。为了体现这种差异，TCL移动通信在内部推行了一套自己的职称制度，把从事研发和生产管理的技术员工根据能力和贡献分成9个职称等级，将被评为不同职称的员工的待遇拉开距离，有效地激励了员工工作的积极性和创造性。

    常言讲：失败必有原因，成功必有方法。TCL移动用自己独特的方法培养出的这支强大的“幕后力量”，不仅推动了TCL移动更快更强地向前迈进，而且为诸多快速成长的企业提供了可资借鉴的范例。

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    导师职责要点

    1．根据新大学生个人专业、爱好及特长等实际情况，合理安排其工作，帮助其尽快适应部门工作环境和组织文化；

    2．帮助新大学生进行自我剖析，在对内外环境全面分析的基础上指导新大学生确定职业生涯规划目标：

    3．对新大学生进行经常性的指导面谈与沟通，帮助他们改进工作方法、克服工作中遇到的问题：

    4.在工作和沟通中考查学员的职业兴趣、价值观，发现其特长，对新大学生的职业发展向人力资源部及新大学生本人提供建议，与新大学生所在部门的部门长一起帮助新大学生制定职业生涯规划书：

    5.采取一切可能的方式指导新大学生努力提高个人素质和职业水平，促进新大学生职业发展。鼓励和支持新大学生立足本职，不断进步；

    6．做好新大学生的生涯评估，指导学员对规划目标进行修正与改进：

    7．经常关心学员的思想和业务水平的提高，防止意外发生。

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    新大学生职业生涯规划书

    新大学生在部门主管、导师的协助下实施个人的职业生涯规划，不断实现个人修养与职业技能的提高。

    规划书分为职业现状、职业目标、行动规划、培养计划、面谈记录五部分。其中前三部分主要由新大学生本人在导师指导下撰写，第四部分为部门长、导师对新大学生在未来一年内的培养计划，第五部分为导师与新大学生的沟通记录。

    第一部分是新大学生个人的职业现状资料，包括职业标识、教育背景、职业经历、奖惩记录。

    第二部分是职业发展目标。制定目标前先进行自我评估，根据个人发展的实际设定目标。长期目标指未来三至五年内的职业目标，主要反映个人职务上的提升；短期目标是未来一年内的工作目标，应主要反映个人专业水平、岗位工作的提升。

    第三部分是职业开发的行动规划。行动规划要有可考核性，尽量量化，不能量化的要细化。行动规划应以第二部分的自我评估为依据，把缺点作为改进的重点，制定可行的行动规划。

    第四部分是对新大学生的培养计划，由部门长、导师对其个人的发展制定一个一年计划，培养计划应详细到具体工作，具有可行性，反映组织对新大学生个人的期望。

    第五部分是职业生涯沟通与评估部分。导师要定期对新大学生的成长情况进行面谈，评估须指明新大学生的成长与进步情况，对其能力、学习、品行等全面评估，并提出可行性建议。