领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离，由于他的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留了20%的股份。事实上，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。
你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业，和惠普、IBM这样年轻的企业一样，快刀斩乱麻式的施行“破坏式重建”转型法则，“执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。”
让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例，2003年上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的2家工厂，将产业转移至亚洲，但直到2007～2008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。2003～2008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10%的大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。
“对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。”柯慈雷说，同时必须要考虑所有的利益相关者。
只收购熟悉的公司
相对于瘦身，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。
他还记得出任CEO后不久，很多人开始询问何时卖掉医疗业务，“但是，我从来就没有这样的打算。”当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如，医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是“制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势”。
接下来，飞利浦实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，并购了30多家公司，充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标：
●是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场，对美国生命线公司与伟康等公司的并购，使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二，一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。
●是否能为飞利浦提供创新的解决方案。节能照明领域，飞利浦将美国专业LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的领先供应商LTI和欧洲领先的LED设计公司IltiLuce悉数收编。以后者为例，IltiLuce擅长提供整体建筑节能照明方案，这与飞利浦新近推出的“宜居城市”、“办公室照明”等计划极为吻合。
●是否符合区域发展战略。2008年4月，飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威，此前还与东软合资生产经济性医疗产品，飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。
