和许多并购失败的案例相比，柯慈雷选择并购目标的精确程度，让人不得不一再联想到他的工程师背景，通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了，柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者，沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以，你很难看到飞利浦去强势整合被并购企业，这更像右脑思考的结果。
“成功的整合从收购开始。”柯慈雷向《经理人》透露了他的经验，选择收购目标要考虑两个问题：产品组合与公司的产业链是否一致？企业文化与你的企业是不是吻合？只有满足这两个条件，飞利浦才会去制定收购战略。
通常，飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司，不仅熟悉它们的业务，对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示：我们最终会保留被收购公司的管理层—因为他们更了解这个市场，以此来推动公司的一体化。
双线整合价值链
金融危机后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑中恢复元气，2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3%，甚至超越了全球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飞利浦照明业务的收入同比增长了18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，刨去成本控制，飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12%。
经历了艰难时日的洗礼，柯慈雷坦言，“随着飞利浦在最近几个季度实现的业绩表现，相信我们已经开始展现出业务组合所具备的真正潜力。”
在一体化的布局整合中，飞利浦是如何获得稳定增长的优势？
上个世纪90年代末，柯慈雷在亚洲工作的过程中，目睹了产业链条中的制造优势开始向亚洲发展中国家转移，附加值开始向产业链的两端移动—技术研发和市场营销，意识到飞利浦这样的行业垂直整合者末日将临。
但在动手改造飞利浦的过程中，飞利浦并未单纯布局微笑曲线的两端。柯慈雷告诉《经理人》，不同的行业实施不同的布局。
在照明行业，截止2008年末，飞利浦投资45亿欧元，并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的多家企业，并自行生产，拥有业内第一个完整的价值链；优质生活业务的DVD和电视机类电子产品的生产大部分外包，以获得更具价格优势的成本组合，但对于剃须刀头和咖啡机高压喷气嘴等科技含量高的零部件，飞利浦仍然坚持自行研发和生产。
而在医疗行业，中国、印度等新兴市场成为重点开拓的市场，并结合高速增长的家庭保健与中低端设备的需求，将本土化战略落地，2009年11月斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地。
他总结，这是一种混搭式的价值链布局。
不过，条线式的产业链布局，极有可能在未来再次遭遇变革。以中国为例，从2004年开始持续推行的“一个飞利浦”计划，目前虽然只是打破公司各事业部割据状态的内部管理创新，一旦边界模糊，医疗、照明和电子产品各业务部门可在研发、制造、营销网络等方面实现横向融合，价值链将沿矩阵式变化。
