在那样一个环境中，我觉得什么都新鲜。”万捷说。正是美光，让万捷开始对自己的专业产生了兴趣。
美光十分重视对员工的培训，在那里的7年间，万捷几乎始终处于一种边学习边工作的状态。在每一次的培训中，万捷都会认真做笔记，直到今天，他还保存着在美光第一天上培训课时用过的笔记本。
万捷的勤奋也让他成为在美光升职速度最快的人。从生产调度、组长、课长、生产部长，一直到董事，万捷的职位一年一跳。随着职位的提升，万捷得到的培训机会也越来越多，他还经常被送到日方总部去上课。几年下来，他做的培训笔记就存了好几箱。同时，万捷学以致用，为美光公司建立了生产管理、质量管理以及人员培训等重要管理体系，甚至在万捷离职10年之后，美光依然在沿用他当初建立的那套管理系统。
25岁那年，万捷进入了美光董事会，成为合资公司最年轻的董事——其他董事都在50岁以上。然而随着时间的推移，万捷渐渐发现了合资公司的缺点，这也是当年很多合资公司都面对的问题。根据当年的政策，合资公司的中方与外方在持股上必须对等，而在管理层的人选上也必须对半分，然而这种对等有时可能不看实力，而只是一种无奈的妥协。因此，虽然最后万捷有机会担任合资公司总经理一职，但他还是决定离开，尝试单飞的滋味。
“种地”的人
对于1993年的创业，万捷说，“刚开始也稀里糊涂的，我只是觉得自己有这个能力了，就决定尝试一下，其实也是一边学习一边做。”
成立之初的雅昌，只有35名员工和几台借来的设备，最多只能算是一家小型制版企业。1995年，万捷从一个在银行任职的朋友那里得知，深圳中轻包装印刷公司由于拖欠银行贷款，经营陷入困境。他意识到这是一个机会。对于当年的印刷行业而言，设备是衡量一家公司实力的重要标杆。当时中轻公司拥有两台四色机、一台双色机和其他一些加工设备，硬件条件还算不错。
凭借之前在业内积累的良好口碑以及个人信用，万捷和中轻公司、银行签署了协议，由雅昌来负责中轻的债务偿还，同时，中轻交由雅昌来经营管理。
就这样，雅昌通过债务重组的方式并购了中轻。之后的一年，万捷又开始联络母校的实习工厂开展合作，并逐渐实现对北京印刷学院实习工厂的全面管理，使雅昌在几年间就成长为跨地域的综合性印刷公司。
其实，早年像雅昌一样的普通印刷企业多如牛毛，但大多都在激烈的竞争中被淘汰或是被兼并。经过几年的发展，万捷意识到，公司即使长得再大、再快，也只是一家传统型的印刷公司，随着市场饱和度的加深，门槛不高的低端包装等普通印刷业务竞争将日趋激烈，随之而来的将是利润率的不断下滑，企业的生存空间将越来越小。
万捷将雅昌最初的生存状态形容为“要饭吃”，作为一家普通的印刷公司，他们没有资格去选择什么。但随着市场竞争的加剧，万捷发现自己能耕种的空间越来越窄，他需要变成一个“种地”的人。
万捷认为，“印刷本身是一个行业，这个行业为谁服务，才是它的专业，因此，印刷是要有专业的。”然而，雅昌应该为谁服务呢？
由于万捷一直对中国艺术市场的发展十分关注，虽然在上世纪90年代中期，中国的艺术市场尚未成型，但一些知名拍卖公司活动的日渐兴起却引起了他的注意。
