Hagerty的例子告诉我们，要改变主要管理者的想法，一天的时间是不够的。然而许多企业的执行团队真的以为，有效的战略部署能够在简短的非现场会议时间内，经过大家探讨，一下子就确定下来，很快达成意见上的一致。虽然非现场会议对于分享信息和发布重要事件而言，实在不失为一种有用的方式，但要注意必须恰当地安排会议的时间—根据需要决定会议的时间—这样才能充分地做好准备，能够在活动前和活动期间，有充裕的时间审查讨论必要的问题。

　　MDI集团作为美国亚特兰大最大的一个IT和金融职员组织机构，在过去的10年里，每年都会进行年度战略部署。在着手每年的非现场会议准备工作时，MDI集团的领导团队会综合审查一揽子的绩效报告，包括SWOT报告分析和关键能力审查。“我们会在会议举办的第一天早上讨论SWOT分析报告，对以往遇到的关键问题进行总结。午餐后，我们立即召开头脑风暴会议，就如何解决这些问题进行讨论。”

　　MDI集团的IT部门经理麦克（MikeCleland）说：“总是感觉时间很匆忙，而且好像从来没能抓住关键问题的驱动力。”事实上，会议的确没有什么成效。因此，MDI集团的领导者觉得很沮丧，因为他们的会议年复一年地总是集中在同样的关键问题上，即使在战略部署过程中投入了大量的时间和精力，也没有取得很好的效果。

　　因此，MDI集团改变了以往的做法。以前，对于每一次战略部署活动，领导团队都是按照先前的方式执行。但最近一次，领导团队在会议召开之前一个月就确定了四个重要问题，将每一个重要问题分配给一个“项目团队”（IssueTeam），而“问题团队”由高级管理人员组成。这样，在会议召开之前，“问题团队”的成员可以就相关细节进行讨论，三个星期过去了，每个“问题团队”都对自己负责解决的问题有了一个系统的解决方案，包括问题根源分析以及一些具有可行性的应对措施。而在当天的会议开始之后，每个“问题团队”都对自己的问题解决方案做了一个简要的介绍，以确保所有的与会人员达成一致性的认识，介绍的内容包括问题产生的原因以及可能的解决方法，当然还有更为重要的一点—提出具有建设性的方案。一个小小的革新，精简了流程，更有利于管理者做出决策。“这样做确实对会议取得成果有促进作用。”MDI集团总裁埃拉（EllaKoscik）说，“同时，对比起以前，在会后我们对策略的执行行动也更有把握。”

　　■战略部署和战略执行相互分离

　　美国经济咨商局（TheConferenceBoard）最近发布了一份调查报告，企业在回答“重点关注的问题”（TopIssues）时，位居第一位或第二位的就是战略部署工作，尤其是战略执行。此项调查结果并不令人感到意外—战略执行需要整个组织团队共同努力，而对比之下，战略制定只需要企业高层参与。但也正因为如此，一部分高层决策者在战略执行中面临着一个困境—不能够将战略部署付诸不断发展变化的经营实践中。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·赫比尼亚克（LawrenceHrebiniak）在《有效战略实施的障碍》（ObstaclestoEffectiveStrategyImplementation）一文中指出：“成功实施战略，要求同时兼顾计划与实践两个方面。管理者在制定战略时必须想到可执行性。”

　　Prescolite和ProgressLighting是美国著名的Hubbell公司旗下的分公司。这两家照明企业在计划和实践衔接方面的做法值得借鉴。这两家企业采用了同一种方法，他们称之为“长期战略部署法”（LongRangeStrategicPlanning）。这种整合性战略部署和执行系统，能将战略制定（比如在市场环境中的持续定期分析）和战略执行（比如整合战略项目的管理）合并起来。在一开始实施计划时，他们对于业务上关键的竞争性问题采取了“深潜”（DeepDive）的做法；将主要精力集中在与战略相关的执行进程监测上。每当遇到预料之外的难题时，这是经常会出现的事情，他们就采用“长期战略部署法”对相关问题进行分析。同时，他们始终坚持列出一张表，记录下“必须执行”（must-do）的事项，根据市场环境变化不断地调整更新。“通过几年来的实践，我们已经对‘长期战略部署法’进行了改进，不仅让它更有灵活性，对市场环境变化的反应更加灵敏，同时也让它更加具有可执行性。”Prescolite户内照明部总经理查理（CharlieHarris）说，“现在，这种方法是我们战略执行围绕的中心，保证我们的品牌战略能够成功执行。”