这是销售，其他方面也是相似的。比如管理，大企业的管理系统非常完善，有制度、有流程、有标准，都明明白白地摆在那里；而在小企业恐怕更多的是分工粗略、强调协作，有些时候是一竿子插到底、硬桥硬马，有些时候则是大幅度的授权、让员工自己去闯出一条路，总之规矩不多、灵活有余。很多管理者也不能适应。其他方面都是类似的。

　　换句话说，大企业和中小企业对人的要求应当是不同的，只有这样才可能形成差异化的核心竞争力，进而支撑差异化的竞争战略。

　　3、在不同的层面上竞争

　　上述差异是客观存在的，但也必须承认，大企业与中小企业并非完全不同，在很多方面是重合的；但我这里所强调的是，中小企业必须深刻认识自身与大企业在对人的要求上的差异性，从而与大企业在不同的层面上开展竞争。

　　比如一家中小企业老总曾经告诉我，他在技术人员招聘的时候对于那些能力非常高的人才是爱而舍之的，因为这样的人才是留不住的。他的企业需要的是那种踏实、肯学而能力一般的员工，因为他们的技术水平没有那么高，只要肯学就能学会，而长期干下去、越用越熟，才能依靠好的服务而不是先进技术赢得客户，而且成本更低。

　　无意中，这家中小企业透露出一个信息，他们在服务上是与大企业差异化的，更加贴心、成本更低。而那些能力超强的员工无疑能够很快掌握他们的技术，但他可能不愿意重复去做这些低技术含量的服务工作，而且其薪酬待遇要求会更高。

　　4、简要总结

　　中小企业必须从战略上认清自身与大企业差异化的人才竞争，这个竞争的根本。如果始终直接瞄准大企业，直接展开竞争那么则必然面临着绝对劣势。

　　三、差异化竞争策略

　　这里所说的差异化竞争策略，一方面是指上面所说的从战略层面两类企业对于人才的需求是根本差异化的，另一方面是指在对高中初不同层面人才竞争策略上也应当是差异化的；前者主要是认识论，后者则主要是方法论。因此，本文试图从一个不同的角度，即根据不同层次人员给出相应的留才和吸引策略。

　　1、高级人才

　　对于高级人才而言，中小企业与大企业竞争同质化问题最为严重，但也并非不可避免。一般来说，大量中小企业的高级人才都是创业元老，而也只有熟悉这一中小企业的人才可能在管理、研发、营销上驾驭好这艘小船。一艘大型船舶和一条小船所需要的船长和船员都是不同的。

　　但是，当中小企业在快速发展阶段，才能出现对高级人才——一般是行业范围内的高级人才的迫切需求。这种急需上段位的中小企业，如何与大企业竞争呢？有两个关键点：一是事业，二是期权。

　　（1）事业：对于大企业的高级人才而言，掌握着驾驭大企业的能力和经验，但是很显然他们已经达到成长的极限，只有极少数人才有机会站到最中心的位置；而对于这些快速成长的中小企业而言，不是追求成长，而是放下身段、投入事业，他们将有机会站到舞台中央享受大企业不可能给予的事业成就感。