（2）期权：大企业不可能拿出大量的期权进行激励，比如微软、华为虽然早期都实行了大规模的期权，而现在都基本停止；而小企业则可以在快速发展过程中通过将期权与事业完美结合，延揽高级人才。IPO作为大量中小企业成长的一个里程碑，同时批量制造出一批批富翁，原始股在大企业不能想象的。

　　（3）企业家：在这两点上，企业家扮演着一个非常重要的角色，你能不能以个人魅力和事业感召和团结一批高级人才，这时核心问题。尚无立锥之地的刘备能够将诸葛亮招致麾下，绝非靠一个皇叔的名头。而能不能充分认识、并且承认高级人才的价值，“共富贵”，也需要大舍大得的智慧和胸怀。换句话说，高级人才能不能来、留不留得住，主要看老板一个人。

　　2、中级人才

　　对于中级人才而言，与大企业应当是相当差异化的。大企业的中级人才，更强调既定制度和方案执行者的角色；而对于中小企业则应当更为强调其一方面与高层密切协同，有更多机会参与企业决策，另一方面则要创造性地执行，甚至创造多于执行。也就是说，中小企业不需要技术官僚，需要的是《亮剑》中李云龙式的干部。

　　（1）局部和重点：对于大量中级人才而言，在大企业所负责的那一摊，恐怕只是大企业的一个局部，甚至在大企业来看是微不足道的一个局部而已；但在大企业，总体不大、局部不多，任何一个局部都是重点，单独负责一个重要的局部对中级人才是一个吸引力。在引进人才的时候，企业高层应当充分向其说明这一点；大企业的舞台空间是不能自我表现的，因此小企业必须给这些人才再大企业所没有的舞台空间和自我表现；中国人一向存在“宁为鸡口、不为牛后”的心理，中小企业高层应当在事业发展中部署好自己的中层。

　　（2）亲和力领导：大企业的领导亲和力是成问题的，因为大企业一般来说层次较多，多层次传递中的损耗比较大；而在中小企业，中级人才也有大量机会接触企业高层。因此，中小企业必须把握好这一优势，来保留好自己的中级人才。

　　（3）有竞争力的薪酬、辅助以期权：对于中级人才而言，有竞争力的薪酬是必须的，这类人员在生活品质方面具有一定追求，在此方面不必多说；而特别需要指出的是，中小企业应当建立中级人才股权激励机制。当然，不可泛滥，只是关键的少数。其实关键的少数才是支撑企业运营和发展的力量。

　　（4）成长空间：一家快速成长的中小企业，比大企业有更多的发展机会。类似十年前华为的孙一男，在那个时期能够快速做到高层，在今天，即使是孙一男再现，恐怕也是难以实现的。因此，越来越多的企业宣扬和信奉，关键人才要靠内部培养，一方面是理所当然，另一方面也起到了收抚人心的功效。

　　3、一般人才

　　对于一般人才而言，中小企业更是要认清自己的差异化需求。类似前面所讲的那位老板的人才观点，就是非常好的例子。

　　（1）招聘略低一点刚刚好：对于中小企业而言，在招聘时选择各方面略低一点点的人才是上策，尤其是要避免与大企业硬碰硬的直接竞争。